Geschrapt hoofdstuk 10-DHO-7

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

De wereld is vol met poorten, vol met kansen, aaneenschakelingen van spanning die erop wachten benut te worden.
Rolf Waldo Emerson

Ieder individu, iedere kleine groep (afdeling, team, business unit) en iedere grote groep (organisatie, bedrijf, onderneming, coöperatie, multinational) heeft een organisatorisch volwassenheidsniveau. Dat je het niet meet, wil niet zeggen dat het er niet is. Elk samenwerkingsverband acteert vanuit een bepaald niveau en elke laag van de hiërarchie heeft er een. Horizontaal, verticaal en diagonaal, maar ook extern/intern ontstaan er voortdurend spanningsverschillen tussen al deze niveaus. Hoe groter de spanningspotentiaal, hoe groter de problemen in samenwerking en communicatie. Als je als individu op niveau 4 functioneert, kun je je dan wel verplaatsen in iemand op niveau 1? Of andersom? Is het dan niet beter dat jij een stapje terug doet naar niveau 3, terwijl de tegenpartij een poging doet een stapje vooruit te zetten naar niveau 2, zodat het spanningsverschil van 3 niveaus naar 1 niveau gaat?

Diezelfde vragen kun je stellen aan de kleine groep en aan de grote groep. Een van de kenmerken van een hoogvolwassen organisatie is dat deze spanningsverschillen en de daaruit voorkomende, vaak onuitgesproken gebleven spanningsvelden tot een minimum worden beperkt. In een dergelijke werkomgeving komt iedereen elkaar voortdurend tegemoet, van alle kanten.

Als we als organisatie extern advies binnenhalen – de consultancybureaus, adviesorganisaties, veranderspecialisten en groeiconsultants van deze wereld – zijn we ons maar zelden bewust dat deze adviseurs ‘van nature’ al op een hoger volwassenheidsniveau acteren. Zij weten waar ze over praten als ze ons advies geven over hoe we het beste onze verander- en groeidoelen kunnen bereiken. Een veelvoorkomend verschijnsel is dat we onszelf als onderneming heel wat vinden. Echt, we vinden onszelf doorgaans een hele peer. We benadrukken dan onze grootte in termen van het aantal werknemers, de omzet, winst en onze economische groeidoelen. We roemen onze bedrijfshistorie, onze fantastische producten en diensten en onze hard skills. We zijn ons echter maar zelden bewust van ons eigen organisatorisch volwassenheidsniveau in termen van soft skills, de geluksbeleving en de gezondheid van onze mensen, laat staan de onderlinge verschillen in volwassenheid en de spanningsvelden die dat oplevert. Als we pronken met onze soft skills, dan vertellen we er niet bij dat we ze in de praktijk altijd ondergeschikt maken aan de hard skills.

Klapperen met onze oren

Wanneer we dan zo’n professioneel, groot en kostbaar consultancybureau inhuren om ons te helpen, staan we al snel met onze oren te klapperen over alles wat ze ons beloven. ‘Geen idee waar ze het over hebben, maar het klinkt wel heel interessant allemaal’. The sky is the limit (maar niet heus). En voor je het weet gaat het boven onze pet en belasten we onze organisatie met een verandertraject dat we helemaal niet aankunnen. Als we daar eenmaal aan zijn begonnen, dan durven we niet meer te stoppen. Ik herhaal nog maar een keer: iedere organisatie verandert vanuit het volwassenheidsniveau waarin ze verkeert. En dat verklaart voor een groot deel waarom twee derde van alles wat we project- of procesmatig proberen te veranderen mislukt, in alle sectoren en branches, overal en altijd.

Binnen de gelederen van de onderneming kunnen de spanningsverschillen flink oplopen. Stel je voor dat de leiders in hun kleine groep aan de top in toenemende mate geïsoleerd raken van het middelmanagement en de operationele lagen daaronder. Stel dat ze, gesteund door een niveau 4+ consultancyfirma, hoogvolwassen veranderprogramma’s op de laagvolwassen organisatie blijven afschieten. Als die communicatie alleen top-down langs de chain of command verloopt zonder om feedback te vragen, wat is dan de kans van slagen van een dergelijk initiatief? Andersom gebeurt het natuurlijk ook: bijvoorbeeld als de executive board of stuurgroep van een projectorganisatie vooral laagvolwassen opereert en de procesgedreven documentatie die op ze wordt afgevuurd, niet begrijpen en vervolgens negeren, waardoor de besluitvaardigheid afneemt en projecten ontsporen.

Langs de supply chain doen zich ook spanningsverschillen voor. Wat dacht je van laagvolwassen verkoopafdelingen die producten of diensten verkopen voor prijzen en levertijden die niet positief bijdragen aan het resultaat en onnodige werkdruk veroorzaken? (‘commercieel beleid waar de honden geen brood van lusten’). Wat denk je dat er gebeurt als ze die orders en opdrachten vervolgens onzorgvuldig overdragen aan de hoogvolwassen binnendienst waarna ze weer haastig verder gaan? (‘bij ons wordt alles zonder overleg over de muur gesmeten’). Stel je een afdeling marketing & promotie voor die een product in de markt zet, waarvoor de verkooporganisatie compleet onvoorbereid is en misschien zelfs wel ongeschikt is. Wat zou dat voor effect hebben op de samenwerking en communicatie? Hoe gelukkig en tevreden zouden de mensen dan zijn, denk je?

Verkeerde interpretatie

Spanningsverschillen en spanningsvelden ontwikkelen zich aan de lopende band, ze zijn uiterst dynamisch en wisselen van dag tot dag. Das Gesamtergebnis van deze wisselwerking wordt echter door onze leiders en managers voortdurend verkeerd geïnterpreteerd en als incidentele problemen in de communicatie en samenwerking gezien (als ze al niet volkomen genegeerd worden). Als gevolg daarvan blijft het samenwerkingsverband steeds vastlopen in symptoombestrijding en blijven de spanningsvelden bestaan. Het is onderdeel van de samenwerkingsbarrière. De kunst is, om te erkennen dat deze spanningsvelden voortkomen uit organisatorische spanningsverschillen. Dat ze alleen maar structureel kunnen worden geëlimineerd als beide partijen naar elkaar toewerken en daar de tijd voor nemen. Dat is echter makkelijker gezegd dan gedaan want het betekent:

– Dat het externe consultancybureau er goed aan doet eerst een maturity level assessment uit te voeren vóordat ze aan de slag gaan.
– Dat de directie zich wel eens wat frequenter ‘over de werkvloer mag buigen’ om de medewerkers en managers aldaar te vragen wat zij als belangrijkste veranderpunten zien.
– Dat de afdeling verkoop wel eens wat vaker naar het kantoor mag komen om te zien wat voor puinhopen ze soms in hun enthousiasme aanrichten.
– Dat de commerciële binnendienst zich ook wel eens mag verplaatsen in hoe lastig het is om in een zwaar concurrerende markt voldoende omzet binnen te halen.
– Dat die ambitieuze collega wel eens van de vijfde versnelling terug mag schakelen naar de derde, terwijl de achterblijver gerust eens mag proberen van de eerste naar de tweede versnelling te schakelen.
– Dat een professional zich wel eens mag verplaatsen in een amateur en andersom.

Kortom: al deze organisatorische entiteiten zouden wel eens een poging mogen wagen om naar elkaar toe te bewegen. De ene partij zal tijdelijk concessies aan het eigen volwassenheidsniveau moeten doen, door een paar trapjes lager gaan zitten, terwijl de andere partij er juist voordeel bij heeft om een paar versnellingen bij te schakelen. Kortom: het verminderen van spanningsverschillen in organisatorische volwassenheid verlaagt het aantal onuitgesproken spanningsvelden en vermindert de problemen in samenwerking en communicatie die daaruit voortkomen. Het is een groeipad naar de hoogvolwassen organisatie.

Al die acties om partijen bij elkaar te brengen, zich in elkaar te laten verplaatsen en concessies te laten doen zal de organisatie als geheel wellicht tijdelijk wat vertragen in het bereiken van haar harde bedrijfsdoelen en haar zachte veranderdoelen. Uiteindelijk zullen die doelen echter als geheel beter worden gediend, dan als er voortdurend tijd, geld en energie wordt verspild aan symptoombestrijding. Beter verenigd de strijd aangaan dan verdeeld ten onder gaan. Maar daarvoor moet eerst het begrip en het belang van organisatorische volwassenheid tot alle lagen van de organisatie zijn doorgedrongen. Dat is nog geen sinecure, want het staat doorgaans niet hoog op de agenda, juist omdát het een complex en veelomvattend concept is en we al zo druk zijn met onze dagelijkse beslommeringen en ‘de waan van de dag’.

Laten we in het volgende hoofdstuk maar eens gaan kijken of het wel zo erg is om niet door die samenwerkingsbarrière van niveau 2,5 heen te komen. Wat nou, als we nou gewoon eens stoppen om ons daar zo druk om te maken? Wat nou, als we al dat gedoe niet meer willen en we simpelweg tevreden zijn met wie we zijn en wat we doen? In hoofdstuk 6 bekijken we tenslotte wat erbij komt kijken als we de barrière wél willen slechten, als we er wél druk om willen maken. Want dat betekent nogal wat.

Geschrapt hoofdstuk 9-DHO-6

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.  

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Veel van onze diepste motieven komen niet uit een volwassen logica van hoe dingen werken in de wereld, maar uit iets dat bevroren is uit de kindertijd.
Kazuo Ishiguro

Je kunt niet shoppen in organisatorische volwassenheid. Je kunt ook niet ‘vinden’ dat je je op een bepaald niveau bevindt. Het is, net zoals voor het individu, een intrinsieke eigenschap van een samenwerkingsverband en het wordt bepaald door een complexe samenhang van evolutionaire, psychologische, culturele, sociale en organisatorische factoren. Het is dus verstandig dat we ons verdiepen in de eigenschappen van het fenomeen. Daarna is het zinvol te meten waar we staan op een schaal van 0 tot 5. Vervolgens is het handig om te beseffen wat erbij komt kijken om het niveau te verhogen, mochten we dat willen. Het kan namelijk ook heel goed een strategische keuze zijn om het huidige niveau te handhaven. Pas na dit soort strategische overwegingen kunnen we onze tactische en operationele koers bepalen.

Als ik zeg dat het net zo erg is om in een dystopie te leven en werken (niveau 0) als in een utopie (niveau 5), dan bedoel ik dat natuurlijk in relatieve zin. Het is voor een mens bijvoorbeeld net zo erg om voortdurend overbelast te zijn en een burn-out op te lopen, als om de hele tijd niets te doen te hebben en een bore-out op te lopen. Beide veroorzaken vergelijkbare vormen van stress, maar het kan helemaal geen kwaad tijdelijk, bijvoorbeeld door noodzaak, in die gevarenzones te vertoeven. Als ik per se zou moeten kiezen, dan zou ik overigens liever in een utopie werken dan in een dystopie. In de laatste heb ik nergens tijd voor en loop ik persoonlijk veel meer risico op gezondheidsschade, terwijl ik in een utopie tijd zat heb om in alle rust de recalcitrante rebel uit te hangen, totdat ik het geheime achterdeurtje heb gevonden waardoor ik kan ontsnappen.

Hoe dan ook, geen enkel individu en geen enkele kleine of grote groep kan zich op termijn op die twee uitersten handhaven. Dat hoeft ook helemaal niet, want er blijven genoeg niveaus over die wat zeggen over de doelmatigheid van de organisatie als geheel. Enige nuance is hier echter op zijn plaats. Er zijn namelijk een vijftal vragen die je je als samenwerkingsverband kunt stellen voordat je aan het bestaande niveau van organisatorische volwassenheid gaat sleutelen:

1. Hoe volwassen zijn we eigenlijk?
2. Hoe volwassen kunnen we worden?
3. In welk tempo kunnen en willen we volwassen worden?
4. Hoe kunnen we volwassen te blijven?
5. Hoe volwassen is onze omgeving?

Laten we er maar eens doorheen lopen.

1. Hoe volwassen zijn we eigenlijk?

Welke niveaus hebben de afzonderlijke delen van de organisatie en welk niveau heeft de onderneming als geheel? Hoe volwassen zijn leiders en volgers, managers en medewerkers, teams, afdelingen en divisies als je ze van boven naar beneden bekijkt (over de chain of command) en van links naar rechts (over de supply chain)? Hoe kom je daarachter oftewel: hoe meet je dat?

Tegenwoordig bestaan genoeg mogelijkheden om een maturity level assessment te laten uitvoeren waarbij het huidige volwassenheidsniveau door een onafhankelijke, externe instantie wordt vastgesteld op alle niveaus van de organisatie. Een dergelijke nulmeting kan heel nuttig zijn als je aan een verandertraject wilt beginnen, want het is het fundament van je veranderingsstrategie. Dergelijke trajecten kosten veel tijd, zijn relatief kostbaar, arbeidsintensief en complex en dat wil nog wel eens een struikelblok zijn. Gelukkig zijn er eenvoudigere methoden om het niveau vast te stellen waarbij iedereen in de organisatie op proactieve wijze betrokken is. Ik kom er nog op terug in een later hoofdstuk. We bekijken daar ook wat een bepaalde score betekent in relatie tot de omliggende niveaus, de acties die we moeten nemen en de barrières die we daarbij tegenkomen.

2. Hoe volwassen kunnen we worden?

 Niet elke organisatie kan elk volwassenheidsniveau bereiken, hoe graag we het ook zouden willen en hoe vaak het ons ook wordt wijsgemaakt. De complexe combinatie van soort bedrijf, branche of sector, historie, grootte, bedrijfscultuur, leiderschapsgehalte en personeelsbeleid kunnen de groeipotentie inperken. Problemen zoals een groot verloop, gebrek aan organisatorische samenhang, ongecontroleerde groei en zelfgecentreerd leiderschap kunnen de groei naar een hoger niveau belemmeren. Het is altijd goed om je beperkingen te herkennen, erkennen en bekennen, nietwaar? Niet alleen als individu hebben we er van nature grote moeite mee om onszelf als incompetent of incapabel te zien; binnen een samenwerkingsverband wordt dat sentiment alleen maar uitvergroot.

Dat leidt er nogal eens toe dat veranderprogramma’s en groeitrajecten worden ingezet vanuit de vooronderstelling dat de organisatie de capaciteiten heeft om ze succesvol af te ronden. Zijn die programma’s en trajecten eenmaal ingezet, dan is het beschamend om te moeten toegeven dat ze, onder deze omstandigheden en op dit moment, niet werken en niet succesvol kunnen zijn. Vaak wordt er dan maar wat doorgemodderd, wat in zichzelf weer een eigenschap is van laagvolwassen gedrag. Het is onvermijdelijk: iedere organisatie verandert op basis van het volwassenheidsniveau waarin ze verkeren.

3. In welk tempo kunnen en willen we volwassen worden?

Niet elke onderneming verandert in hetzelfde tempo. Het is niet simpelweg een kwestie van het huidige niveau meten, de lijn doortrekken naar boven en de troepen in beweging brengen. Het verandertempo wordt door meer dan één factor bepaald. Wat loopt er nog meer aan verandertrajecten? Kan iedereen het wel aan? Hoe doelmatig is de communicatie? De meeste verandertrajecten worden ingezet terwijl de normale bedrijfsvoering doorloopt. Managers en medewerkers hebben dan plotseling, of ze nou willen of niet, een dubbelrol: die van de dagelijkse operatie én die van het tijdelijke project. Vaak zijn ze al meer dan fulltime bezet met hun primaire taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en daar komt dan ook nog eens dat verandertraject bij. Beide komen eronder te lijden. Niet iedereen kan dat tempo en die druk aan, maar het wordt wel als uitgangspunt genomen of simpelweg verwacht en opgelegd.

We zijn als samenwerkende mens beperkt in onze verandersnelheid en het forceren van een transformatie in volwassenheid is riskant en weinig zinvol. Temporiseren en doseren is een kunst. Het zijn nu juist de (potentieel) hoogvolwassen organisaties die zich beseffen dat het soms beter is om veranderprogramma’s uit te stellen en niet alles binnen één en hetzelfde boekjaar door de pijpleiding te duwen. Daarbij kan de rol van het leiderschap van een onderneming – MT, Executive Board, stuurgroep, Raad van Bestuur – niet worden onderschat. Zij zijn vaak het meest druk met hun primaire harde doelen en vaardigheden, zitten tot over hun oren in het werk en sturen daarmee een duidelijke boodschap naar de managers en medewerkers daaronder: follow our lead, do as we do, be as we are. Maar zelden wordt er een causaal verband gelegd tussen dit drukteverschijnsel en het falen van een veranderprogramma.

4. Hoe kunnen we volwassen blijven?

Onze werk- en leefomgeving bevinden zich in een constante staat van natuurlijk verval; de mens creëert daarin slechts tijdelijk orde (Google maar eens op het bijzonder interessante natuurkundig begrip entropie). In de dagelijkse praktijk lijkt dat echter niet zo, want we doen onze uiterste best om alles onder controle te houden, problemen op te lossen en zo gezond en gelukkig mogelijk voorwaarts te bewegen. Maar met iedere ademtocht, met iedere handeling die we verrichten en met iedere verstreken dag neemt de chaos een klein beetje toe en bevorderen we het verval. Geen paniek, de wereld gaat (nog) niet aan entropie ten onder, maar het kan geen kwaad om af en toe onze druktemakerij een beetje te relativeren. Zo komt een perfectionistische houding voort uit de illusie van controle, oftewel het irrationele streven naar een volledig gecontroleerde omgeving.

‘Stilstand is achteruitgang’ zo luidt het cliché. Ik zou echter liever willen zeggen ‘Stilstand is een keuze’. Als het gaat om organisatorische volwassenheid kan stagnatie een welbewuste strategie zijn, hoe paradoxaal dat ook moge klinken. Maar stel, je hebt de juiste voorzorgsmaatregelen in acht genomen, het volwassenheidsniveau gemeten, je gerealiseerd wat de organisatorische potentie is, waar de beperkingen liggen en je hebt het juiste verandertempo bepaald. Je hebt met succes dat ambitieuze hogere niveau bereikt en de champagneflessen ontkurkt. Dat is natuurlijk geweldig en het bereiken van een hoger niveau is beslist een feestje waard, maar het is geen reden om op je lauweren te rusten. Aangeland op een hoger volwassenheidsniveau zul je je goed moeten vasthouden, want de zwaartekracht trekt je voortdurend naar beneden. Het kost energie, inspanning en vastberadenheid om vol te houden. Sterker nog: het kost minstens zoveel inspanning om op een hoger niveau te komen, als om je er te handhaven.

5. Hoe volwassen is onze omgeving?

Stel dat we hebben vastgesteld op welk niveau we zitten. We hebben gelaten geaccepteerd dat we de top wellicht niet kunnen bereiken en eervol erkend dat we zullen moeten ‘temporiseren en doseren’ om überhaupt een naast hoger niveau te bereiken. We hebben ons daadwerkelijk gedegen voorbereid op de kracht die het kost om dit nieuwe niveau te handhaven en het is ons daadwerkelijk gelukt een niveau te stijgen. Maar dan zijn we er nóg niet. Want op welk niveau bevindt de omgeving van onze organisatie zich eigenlijk? Begrijpen de klanten ons nog wel als we ineens ‘professioneel hoogvolwassen’ gaan doen? Mogen we hetzelfde van hen verwachten? Wat doen onze concurrenten? Zijn de externe partijen, de nieuw aan te nemen werknemers of dat overgekochte bedrijf wel aan ons volwassenheidsniveau gewaagd?

Groeien in organisatorische volwassenheid betekent dat we voortdurend onze directe werk- en leefomgeving moeten scannen: kennen, herkennen en erkennen. We zullen onze eigen handelswijze voortdurend moeten temporiseren en doseren. Dat geldt voor alle lagen van de verwantschapscirkel. Als individu moeten we soms even op de rem trappen als we vanuit ons ‘hoge’ niveau met iemand communiceren op een ‘laag’ niveau. Als afdeling moeten we ons goed realiseren wie er voor en na ons komt in de supply chain en op welke niveaus zij acteren. Als leidinggevenden moeten we ons realiseren waar de verschillen in volwassenheid zitten tussen de mensen die we aansturen. En als organisatie moeten we ons bewust zijn van de verschillen in volwassenheidsniveaus tussen álle verschillende organisatorische entiteiten, zowel horizontaal als verticaal.

Hoe drukker we zijn met de dagelijkse operatie, het realiseren van harde doelen met harde vaardigheden, hoe groter de organisatorische ‘spanningsverschillen’ in volwassenheid worden. Deze spanningsverschillen veroorzaken heel geleidelijk aan steeds groter wordende ‘onderhuidse spanningsvelden’. We hebben de neiging om die óf te negeren, óf we pakken ze separaat en per geval als incident, probleem of crisis aan, maar dan maken we ons schuldig aan symptoombestrijding. Laten we maar eens gaan kijken hoe het omgaan met spanningsverschillen en spanningsvelden in de praktijk uitpakt.

Geschrapt hoofdstuk 8-DHO-5

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Dom zijn en werk hebben: dat is geluk.
Gottfried Benn

We hebben zojuist gezien wat er gebeurt als kleine groepen groeien tot (hele) grote groepen, als het instituut institutionaliseert en wat voor morele en ethische problemen dat potentieel veroorzaakt voor zowel leider als volger. Hoe wapen je je tegen de machtige dynamiek van de grote groep? Hoe voorkom je dat je zelf institutionaliseert, er geestelijk en lichamelijk onder lijdt en er vervolgens aan onderdoor gaat?

Voorkomen is beter dan genezen, zo zegt ons het aloude adagium. Dat is zo. Maar om iets te kunnen voorkomen moeten we het eerst herkennen, erkennen en bekennen. Merken dat je overbelast aan het raken bent door je werk is niet zo vanzelfsprekend als je denkt. Een mens kan veel hebben en we kunnen onszelf heel lang voor de gek houden. Het komt maar zelden voor dat je op je werk flauwvalt of dood neervalt, al zal dat laatste ongetwijfeld wel eens voorgekomen zijn. Hoge bloeddruk en een hoog cholesterolgehalte zijn bijvoorbeeld notoire klassieke sluipmoordenaars; je voelt er helemaal niets van, maar op de langere termijn kan het leiden tot serieuze gezondheidsproblemen zoals hartaanvallen en beroertes.

Stress is een mechaniek dat we hebben overgehouden aan onze tijd als jagers-verzamelaars. Toen we nog in kleine groepen over de savannen zwierven om ons kostje bij elkaar te scharrelen, konden we op elk moment door een roofdier worden aangevallen. Het was eten of gegeten worden. Daar zijn we heel alert van geworden en dat verklaart waarom we de neiging hebben voortdurend op de afwijking van iets of iemand te letten. Het is een van de oorzaken van klaaggedrag, maar deze alertheid en de bijbehorende stressreactie hebben ook een hele duidelijke functie: overleven. Als er plotseling een leeuw door het ruisende riet op je afstormt, is het niet zo nuttig om (letterlijk) stil te blijven staan bij de enorme variatie aan rietsoorten die de natuur rijk is. Ook is het wellicht onverstandig om je op dat moment af te vragen hoe hoog de zon staat (‘hoe laat zou het zijn?’) en of je het vuur wel hebt uitgedaan bij je grot. Want die leeuw volgt ook zijn door evolutie opgelegde programmering: hij zet zijn hoektanden in je nekwervels, sleept je terug in het riet, scheurt je aan stukken en vreet je op. Je kunt dan je genen niet meer doorgeven aan de volgende generatie en daarmee ben je evolutionair-biologisch gezien nutteloos geworden. Het enige dat telt voor je DNA is dat jij als verpakking zodanig heel blijft dat je je succesvol kunt blijven voortplanten.

Vechten of vluchten

In het geval van een aanval door een levensgevaarlijk roofdier heb je feitelijk twee keuzes: vechten of vluchten (fight or flight). Er is ook een derde keuze: als verlamd blijven staan (freeze) en die komt wel degelijk voor in rampsituaties (zoek maar eens op wat er gebeurde toen de Herald of Free Enterprise op 6 maart 1987 verging, of wat er gebeurde tijdens die vreselijke cafébrand in Volendam in 2001), maar daar word je niet bepaald oud mee. Kies je voor vechten, dan betekent dat vervolgens dat je beslagen ten ijs moet komen. Je staat daar tenslotte lekker kwetsbaar te zijn in je lendendoekje, met je pijl en boog en misschien zelfs wel een speer. Maar een leeuw heeft tien messen aan zijn voorpoten, acht aan zijn achterpoten en zesentwintig messen in zijn bek. Bovendien weegt hij een paar honderd kilo schoon aan de haak, is hij één bonk spieren en daar kun jij met je, pak hem beet, zeventig iele kilootjes niet veel tegenover zetten. Vluchten moet je, als je kunt, of rennen voor je leven. En daar heeft het proces van miljoenen jaren van evolutie je heel mooi voor uitgerust.

Als je onder een dergelijke bedreiging staat, dan zet je lichaam een aantal autonome functies in werking die je in staat stellen om letterlijk te maken dat je wegkomt. Je raakt strak gefocust, er worden stofjes vrijmaakt zoals adrenaline en cortisol, bloeddruk en hartslag gaan omhoog, je spieren worden gespannen, je haren komen rechtop te staan (nou ja, je krijgt kippenvel), je zintuigen worden scherper en je pijngevoeligheid daalt. Dat krijg je er allemaal gratis bij. Je hoeft er niets voor te doen behalve er gehoor aan geven. Als je jezelf vervolgens veilig hebt gesteld, dan hijg je nog een beetje na, terwijl de hartkloppingen in je keel afnemen en vervolgens kun je weer eens rustig om je heen gaan kijken. Die stress is duidelijk bedoeld voor de heel korte termijn. Het is bedoeld om je razendsnel in veiligheid te brengen en nergens anders voor. Want jouw complete suprasysteem (ook wel bekend als jouw lichaam) staat ineens onder zwaar risico van uitsterven en het moet zich tot het uiterste inspannen om je, als drager van je DNA, veilig te stellen.

In de moderne maatschappij staan we gelukkig niet onder de dagelijkse druk van een mogelijke aanval door een levensgevaarlijk roofdier. Zeg nou zelf, wanneer ben je voor het laatst tijdens het hardlopen, of het uitlaten van de hond in het park, een loslopende leeuw, tijger of jachtluipaard tegengekomen? (Voor wie zijn vinger opsteekt: Oranje leeuwen tellen hier niet mee). Jouw brein is echter miljoenen jaren oud en weet niet beter of je bent nog steeds een jager-verzamelaar die over de savannen zwerft.

Onze ingebakken stressrespons is ongewijzigd aanwezig, maar inmiddels is onze hedendaagse complexe werkomgeving zó drastisch veranderd, dat we door de wisselwerking tussen individuen en de groepsdynamiek van kleine en grote groepen, het risico lopen voortdurend te worden blootgesteld aan stressvolle omstandigheden. Het lichaam reageert daarop zoals het zou doen bij een aanval van een roofdier en daardoor blijven je cellen uiteindelijk permanent in de stressstand staan. Maar daar is het veiligheidssysteem helemaal niet voor bedoeld. Er treedt werkbederf op: onrust, onzekerheid, angst, spanning, stress, jobtobben en ellendewentelen, met een mogelijke burn-out, een scala aan gerelateerde gezondheidsafwijkingen of zelfs overlijden als ultiem gevolg (Flos, 2012).

Zoiets gebeurt natuurlijk niet van de ene dag op de andere. Het hedendaagse stress-equivalent van een leeuw, tijger of jachtluipaard besluipt je van achteren, beloert je, zet je onder permanente druk, cirkelt om je heen met vlammende ogen, maar het valt je niet aan. Het haalt naar je uit, trekt zich terug, gromt, sist, brult soms, trekt zich weer een beetje terug, maar laat zijn aanwezigheid voortdurend merken en het geeft nooit op. Je kunt er niet aan wennen. Het resultaat is dat je uit balans raakt en je stressniveau opbouwt tot het punt van uitval.

Maar er is hoop! Want er is een manier om het te zien aankomen.

Meten is weten: test jezelf

Laten we eens kijken wat de Workaholic Test inhoudt, een test die je online kunt doen op de website van Het anti-sleurboek (www.antisleurboek.nl). Het kost je slechts vijf minuten van je kostbare tijd en je kunt er een proces van ‘zelfbewaking’ mee opzetten. Je ziet dan aankomen wanneer de balans werk/privé uit evenwicht raakt, zodat je tijdig kunt ingrijpen.

De test bestaat uit twee delen, een balanstest en een stresstest. Het eerste deel bepaalt jouw mate van (on)balans ten opzichte van een bewust voor dit doel gekozen generieke, standaard werkweek van veertig uur (maandag tot en met vrijdag van negen tot vijf). Het zijn vragen als ‘Hoe vaak maak je een werkdag van twaalf uur of meer?’ en ‘Hoe vaak is het voorgekomen dat je je zomervakantie voor je werk moest uitstellen, verzetten, afbreken of zelfs annuleren?’ enzovoorts.

Het tweede deel bestaat uit stellingen, bijvoorbeeld: ‘Ik heb de laatste tijd een constant gevoel van onrust, gejaagdheid en rusteloosheid’ en ‘Ik heb steeds vaker de neiging naar extra middelen te grijpen om me te kunnen ontspannen (roken, alcohol, kalmeringsmiddelen, pijnbestrijders)’ enzovoorts. Bij elke stelling heb je vijf keuzes: (1) absoluut mee oneens, (2) grotendeels mee oneens, (3) neutraal, (4) grotendeels mee eens en (5) absoluut mee eens. De bedoeling is om die stellingen zo impulsief en intuïtief mogelijk te beantwoorden. Dus niet te lang nadenken en gewoon op gevoel kiezen. Immers, hoe langer je nadenkt, hoe groter het risico dat je het antwoord zult rationaliseren, relativeren of zelfs bagatelliseren. Het resultaat daarvan is dat je steeds meer de neiging zult hebben richting ‘neutraal’ te bewegen. Reageer dus op je intuïtie en je gevoel van dat moment. Wees vooral zo eerlijk mogelijk, want zelfbedrog (antwoorden geven die toewerken naar een gewénst resultaat) is zo’n beetje het idiootste wat je kun doen. Iedere test is overigens een momentopname en op de langere termijn is de trendlijn tussen de afzonderlijke meetpunten van belang.

De resultaten van beide testen worden als een Workaholic Score op een schaal van 0 tot 10 geplaatst (de Persoonlijke schaal van Richter) en je krijgt dat kant en klaar op een pdf gepresenteerd, met de bulls-eye ergens in een van de vier zones: groen, oranje, rood of bloedrood. In dit geval geldt echter: hoe hoger het cijfer, hoe slechter het resultaat. De twee delen van de Workaholic Test staan in een bepaalde relatie tot elkaar, maar het is geen lineair verband. Er zit een gewiekste formule achter om de relatie (on)balans/stress op een correcte manier vast te leggen. Laat me je dat uitleggen met een voorbeeld van twee personen met een totaal verschillende werkethiek: Peter en Petra.

Peter heeft een totale onbalans in zijn werk. Hij maakt regelmatig dagen van twaalf uur, is altijd druk-druk-druk, is voortdurend met zijn smartphone, tablet en laptop in de weer, werkt door in de weekends en zit vaak op zondagavond nog hele ladingen zakelijke e-mails te verstouwen. Op vakantie gaat het werk aan het zwembad en op het terras gewoon door en er is geen moment dat hij niet met werk bezig is. Als het gaat om (on)balans scoort hij dus een 9. Peter is dus zwaar ongebalanceerd ten opzichte van de geijkte werkweek van veertig uur. Maar hij heeft er totaal geen last van en gaat fluitend door het leven! Sterker nog, het bijwerken van zijn e-mails op zondagavond, met een cappuccino erbij, werkt voor hem zelfs ontspannend, want dan kan hij zich op maandag op andere zaken concentreren. Voor wat betreft stress scoort hij een 1. Lineair beredeneerd is de score dus (9+1=10)/2 = 5.

Petra daarentegen gaat om precies acht uur met de fiets naar het werk (half uurtje fietsen), begint om exact half negen aan haar dagtaken en fietst aan het einde van de werkdag op de kop af om vier uur weer naar huis. Ze werkt nooit over, moet er niet aan denken om ook maar één minuut te besteden aan werk in de avonden en weekends en heeft nooit vrije dagen over aan het einde van het jaar. Ze neemt altijd netjes drie keer per dag pauze en gaat tijdens de lunch, als het even kan, naar buiten voor een wandeling in het groen. Als het gaat om (on)balans scoort ze dus een 1. Ze is super-gebalanceerd. Maar als er ook maar íéts misgaat, dan schiet ze meteen helemaal in de stress! Als haar baas vraagt of ze even wat langer wil doorwerken of op zaterdag terug wil komen, begint ze te trillen en met haar ogen te knipperen. Als de lunch door extra werk moet worden overgeslagen, heeft ze daar de hele verdere dag last van. Als het dan ook nog waait en regent tijdens de rit naar huis, moet ze op de bank uren gaan liggen bijkomen. Voor wat betreft stress scoort ze dus een 9. Lineair beredeneerd is de score (1+9=10)/2 = 5.

Grote verschillen

Een computer zou nu constateren dat dit twee exact dezelfde persoonlijkheden zijn. Maar Peter en Petra kunnen bijna niet meer van elkaar verschillen! Want ongebalanceerd zijn zegt op zichzelf helemaal niets. Het is de hoeveelheid stress die je ervan krijgt en de tijd dat je aan die stress wordt blootgesteld, die daadwerkelijk het geluk en de gezondheid van een mens op de lange termijn bepaalt. Volgens de hiervoor genoemde formule scoort Peter een 3,2 en Petra een 9,1. Daarmee zit Peter net over de groene grens in het oranje (een beetje minder onbalans kan nooit kwaad) en Petra diep in het bloedrood (zij zal echt wat aan die stress-triggers moeten gaan doen).

Het zal duidelijk zijn dat een incidentele meting nog helemaal niet zoveel zegt. Stress is altijd een combinatie van zakelijk en privé, van ‘pressie maal tijd’. Het is heel normaal om af en toe wat meer stress te hebben, als je op je werk bijvoorbeeld midden in een reorganisatie zit en thuis midden in een verhuizing. Chaos, toeval, pech en ongeluk bepalen het leven en soms vallen gebeurtenissen op een ongelukkige manier samen. Zie de eerste meting dus als een nulmeting, als je eerste referentiepunt. Zet een datum op het printje van je Workaholic Score en doe de test na drie maanden nog eens. Zo kun je zien waar de bulls-eye heen beweegt. Bedenk wel: in een gezonde werk-privé-balans moet je gemiddeld groen scoren, zo rond score 2. Af en toe even dippen in het oranje is helemaal niet erg, maar het is zaak om de rode en bloedrode zone zoveel mogelijk te vermijden.

Waarom is het belangrijk om deze test vier keer per jaar te doen? Op de eerste plaats: als je de test eerlijk, impulsief en intuïtief doet, dan zul je een potentiële overbelasting eerder zien aankomen dan je het zelf aanvoelt. Het is dus een waarschuwingssysteem voor je eigen welzijn en welbevinden. Voorkomen is beter dan genezen en zo kun je op tijd gas terugnemen en je manier van werken veranderen, in plaats van de scherven van een burn-out (of erger) te moeten oprapen. Op de tweede plaats: het kost je nauwelijks tijd. Als je te druk bent en geen tijd hebt om vijf minuten aan deze test te besteden, dan is het juist een test voor jou! Maar er is meer en dat kan ik het beste uitleggen aan de hand van een tweetal metaforen.

De Zone des Doods en het zuurstofmasker

Als je serieus gaat bergbeklimmen maak je al snel kennis met de Zone des Doods. Boven de 8000 meter is de atmosferische druk namelijk nog maar zo’n dertig procent van die op zeeniveau. Dat betekent dat er ook maar ongeveer dertig procent zuurstof in de lucht zit en daarin kan een mens niet overleven. Met iedere ademtocht ga je dan een beetje meer dood en dat is de reden dat de dappere bergbeklimmers van de 8849 meter hoge Mount Everest, al dan niet met additionele zuurstof, zo kort mogelijk in die zone vertoeven. Zo snel mogelijk naar de top en zo snel mogelijk weer naar beneden om te herstellen, is het devies. Die metafoor gebruik ik voor de bloedrode zone in de Workaholic Score. Het is niet erg om er door omstandigheden even te verblijven, maar hoe langer het duurt, hoe groter de kans op uitval of erger. Sommigen van ons kunnen er jaren verblijven, anderen vallen al na korte tijd om, maar iedereen heeft zijn breekpunt en het is altijd ongezond. Blijf dus vooral weg van de rode en bloedrode burn-out-zones en bescherm jezelf.

De tweede metafoor gaat ook de hoogte in maar dan met een vliegtuig. De basisinstructies die je aan boord voor vertrek krijgt bij (inter)continentaal vliegen, gaan over de positie van de nooduitgangen, maar ook over de werking van de zuurstofmaskers. Als de atmosferische druk in de cabine wegvalt, dan vallen die zuurstofmaskers uit het plafond en die moet je zo snel mogelijk omdoen. Op een vlieghoogte van tien kilometer raak je zonder zuurstof namelijk al binnen tien of twintig seconden bewusteloos. Dat is de reden waarom piloten, nadat ze hun eigen zuurstofmaskers hebben opgezet, in zo’n geval onmiddellijk de daling zullen inzetten om zo snel mogelijk de normale cabinedruk te herstellen.

De instructie die je krijgt behelst niet alleen hoe die krengen werken, maar vooral dat je, als je bijvoorbeeld met een kind reist, éérst het masker bij jezelf moet aanbrengen en dan pas bij je kind. Dat is counter-intuïtief, maar het kan jullie beide levens redden. Als het jou namelijk, zonder masker, niet lukt om het masker bij je kind om te doen – er is grote paniek, het vliegtuig schudt en schokt, de turbines gieren, de overhead bins gaan open en bagage valt op het gangpad, er is gegil, gevloek en geschreeuw, je zit met die elastiekjes te pielen en probeer dan maar eens rustig te blijven – loop je grote kans snel bewusteloos te raken en dan is je kind ook kansloos. Zorg dus eerst voor jezelf voordat je voor iemand anders zorgt.

En dat is hier dan ook het advies, vormgegeven als een drietal kritische open vragen:

– Als je door de eigenschappen van jouw grote groep toenemende werkdruk ervaart die jouw kleine groepen binnendringt en jouw welbevinden als individu aantast, door een groeiende onbalans en meer stress, hoe kun jij dan anderen helpen om beter met die omstandigheden om te gaan?

– Als je leidinggevende bent en je bent chronisch overbelast en je loopt op je laatste benen, hoe kun je je collega’s, medewerkers en teamgenoten dan helpen om weerstand te bieden aan die drukte en eens wat minder te klagen en wat meer in oplossingen te denken?

– Als jouw welzijn en welbevinden onder druk staan als gevolg van de niet-aflatende werkdruk, hoe kun je dan zorgen voor het welzijn en welbevinden van anderen?

Nu je de context van De Workaholic Test kent zul je vast herkennen dat het alle drie retorische vragen zijn.

We hebben tot nu toe gezien hoe het individu zich gedraagt, hoe de kleine groepen zich gedragen en hoe de grote groep zich gedraagt: als jagers-verzamelaars en als sociale groepsprimaten. Das Gesamtergebnis voor mens, groep en gedrag is ingrijpend en de grote groep heeft op haar beurt enorme impact op samenleving en suprasysteem. We lopen daarbij voortdurend tegen grenzen aan, zowel zakelijk als privé. Om het leven in het algemeen en de balans werk/privé in het bijzonder meer draaglijk te maken, moeten we begrijpen waar die mysterieuze en hardnekkige grens, de samenwerkingsbarrière, vandaan komt. Pas dan kunnen we pogingen gaan wagen haar te doorbreken. Maar voordat we zover zijn gaan we eerst eens kijken naar wat ik precies bedoel met organisatorische volwassenheid, hoe dit concept in relatie staat tot onze hard skills en soft skills en waarom deze twee op gespannen voet met elkaar staan.

Geschrapt hoofdstuk 7-DHO-4

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

De winst voor de winnaar is altijd minder dan het verlies voor de verliezer.
Ian Fleming

Aan het einde van mijn intakegesprek met het MT van een middelgrote ICT-dienstverlener werd mij gevraagd of ik nog vragen had. Op de website van het bedrijf had ik al eerder hun ‘doel, missie en visie’ teruggevonden en bij eerdere gesprekken met individuele MT-leden hoorde ik de echo van hun belangrijkste motto: mensgerichtheid. De mens stond bij alles voorop en de mens ging te allen tijde voor. Heel mooi. Ik vroeg ze daarom of ze eens ter plekke een top-3 wilden samenstellen met daarin de belangrijkste bedrijfsdoelen voor de komende drie jaar. Het resultaat was ontluisterend.

In de vijftien genoemde bedrijfsdoelen werd ‘mensgerichtheid’ niet één keer genoemd! De Top-3-en waren, met enige overlap, gevuld met hard skills als ‘groei doorzetten’, ‘diversifiëren’, ‘verder differentiëren’, ‘omzet verdubbelen’, ‘marktaandeel vergroten, ‘financieel efficiënter worden’, ‘systeem X en product Y verbeteren’, ‘kosten verder verlagen’ en ‘technisch opleidingsprogramma Z uitbreiden’. Toen ik ze vroeg waar ik de mensgerichtheid moest plaatsen in al hun plannen, werd het even stil. ‘Oh, ja…’, zei er een, ‘…da’s waar ook’. Er werd gelachen als boeren met kiespijn en de CEO meldde dat ‘onze mensgerichtheid impliciet mag worden aangenomen in al deze doelen’. Het was niet erg overtuigend.

Het ironische was dat we in een hele hippe conferentieruimte zaten met op de muur talloze representaties en visualisaties van waar het bedrijf voor stond, met mensen, producten en diensten en wat ze daarbij het meest belangrijk vonden. Ik telde op drie van de vier wanden heel dominant het woord ‘mensgerichtheid’, in dikke letters. Bij één van de drie stond er zelfs een smiley bij.

De meest gevraagde soft skills op individueel niveau zijn creativiteit, aanpassingsvermogen, overtuigingskracht, feedback kunnen ontvangen en accepteren, doelmatig kunnen samenwerken (‘een teamplayer zijn’) en emotionele intelligentie. Andere prettige zachte vaardigheden om te hebben zijn: oplossingsgericht, beleefd, geduldig, geïnteresseerd, betrokken, zorgzaam, integer, gemotiveerd en loyaal. Wat een heerlijke lijst eigenschappen! Je mag je gelukkig prijzen als je een collega of leidinggevende in je omgeving hebt die deze eigenschappen kunnen afvinken.

Bekende voorbeelden van hard skills in de definitie van meetbare, kwantificeerbare, testbare, functionele en technische vaardigheden zijn: machines bedienen, programmeren, analytische vaardigheden, een andere taal beheersen, vakmanschap, doelmatigheid, discipline, intelligentie, uithoudingsvermogen, weerstand, kracht, persistentie en consistentie. Je moet goed zijn in je vakgebied, weten wat je doet en dat consistent volhouden in termen van kwantiteit en kwaliteit.

Het verschil tussen hard skills en soft skills

Het is dus niet zo dat we het verschil tussen hard en soft skills niet kennen. We zijn maar al te vaak naar soft skills trainingen geweest en we kennen de theorie van persoonlijke effectiviteit, het verschil tussen intelligentiequotiënt (IQ), emotiequotiënt (EQ) en sociaalquotiënt (SQ), het toepassen van de positiviteitssandwich, de kunst van het overtuigen, de noodzaak van empathie en de valkuilen van menselijke communicatie. Maar terug op de werkvloer draaien de machines, roepen de managers, collega’s, teamgenoten, klanten, leerlingen en patiënten om aandacht en slaan de mailboxen, werkschema’s en systeemschermen je om de oren. De harde bedrijfsdoelen kun je niet naast je neerleggen, de soft skills wel.

Als je je hard skills verwaarloost of je productiedoelen niet haalt, gaat er ongetwijfeld direct een rood lampje knipperen of een harde bel rinkelen. Maar niemand zal plotseling aan je bureau staan om te vragen hoe het toch in hemelsnaam mogelijk is dat je empathisch vermogen onder het kritische niveau is gezakt, dat je creativiteit niet meer aan de company standards voldoet en dat je EQ- en SQ-levels een paar keer de nullijn hebben aangetikt. Zachte vaardigheden zijn meer subjectief, laten zich veel moeilijker meten, beoordelen en evalueren dan objectieve harde vaardigheden, al is het wel degelijk mogelijk ze op te nemen in het evaluatieproces.

Nadat ik een presentatie had gegeven voor een grote begrafenisonderneming raakte ik in gesprek met een enthousiaste en welbespraakte HR-manager. We spraken over het gedrag van mensen in kleine groepen en over het verschil tussen harde en zachte vaardigheden. Dit was wel een hele specifieke branche met, hoe zal ik het zeggen, ‘hele speciale producten en diensten’ (lijkkisten, urnen, overleden mensen, rouwprocessen, uitvaartdiensten) en het was de eerste keer dat ik er in de keuken mocht kijken. Ze vertelde me dat het ‘afrekenen’ op vaardigheden tijdens de functioneringsrondes, geheel en al was opgezet rondom een gelijke beoordeling van zowel hard skills als soft skills. Beide telden dus voor de helft mee in de waardering en beloning.

Als je als leidinggevende beweerde dat je ‘heel goed bezig was geweest met je empathische vermogens en met de effectiviteit van je persoonlijkheid naar de mensen toe’, dan werd er altijd gevraagd naar drie aantoonbare, verifieerbare voorbeelden van dat gedrag. Kon je het niet aantonen, dan kostte je dat de helft van je salarisverhoging en bonus (en werd je dringend verzocht je leven te beteren). Een bewonderenswaardige aanpak. Ze voegde eraan toe dat die aanpak in de loop der jaren al een heleboel ‘persoonlijke window dressing’ had doorgeprikt.

Soft skills sneuvelen onder druk van de hard skills, ze zijn de underdog van de hedendaagse bedrijfsvoering. Ook al had je je nóg zo voorgenomen dat je nu eindelijk eens die mensgerichte aspecten van de samenwerking de volle aandacht zou gaan geven, bij terugkomst op je werkplek maandagochtend smelten die goede voornemens als sneeuw voor de zon. Persoonlijke aandacht, management by walking around, op de persoon gerichte ontwikkeling, tijd nemen voor het oplossen van problemen in de sociale omgang, ze worden als eerste geofferd ten gunste van de harde bedrijfsdoelen. Er is vanzelfsprekend alle begrip voor zachte vaardigheden, zolang de organisatie maar stabiel draait en haar doelen haalt (‘natúúrlijk zijn onze mensen ons belangrijkste asset’). Zodra het echter druk wordt, er problemen ontstaan of de omzet dreigt terug te lopen, verdwijnt dat begrip en krijgen de hard skills heel gemakkelijk de overhand. ‘Prima dat je de sympathieke, begripvolle en invoelende manager wilt uithangen, maar daar hebben we nu even geen tijd voor. Doe dat maar als we weer rustig kunnen ademhalen’.

Jezelf verheffen

Je kunt stap voor stap alle zachte vaardigheden uit een zakelijk samenwerkingsverband verwijderen, zonder dat iemand het echt merkt (of het echt erg vindt). Het toepassen van soft skills vereist namelijk een heel ander soort menselijke energie en het kost meer inspanning dan terugvallen op de meer instinctieve hard skills, de vaardigheden die het meest van je worden gevraagd en daardoor ook het sterkst verankerd zijn in je langetermijngeheugen. Maar zoiets blijft niet zonder gevolgen. Want als we wél tijd hebben voor een collega, niét te druk zijn voor persoonlijke aandacht, als we een ondergeschikte niét afsnauwen en onze sociale contacten niét verwaarlozen, als we nu juist wél mensgericht zijn, dan gaat dat onvermijdelijk ten koste van de harde doelen van de organisatie (efficiency, effectiviteit, omzet, resultaat, groei). Je kunt hier duidelijk niet van twee walletjes eten, alhoewel je natuurlijk het ene kunt doen – harde doelen vóór zachte doelen laten gaan – en het andere kunt veinzen – gretig strooien met softskillstrainingen, maar ze niet borgen in de organisatie.

Om je dit te beseffen, kun je het beste kort de tijd nemen en je ogen dicht doen. Verhef je een momentje boven jezelf, je kleine groep en je grote groep en vraag jezelf af: is de productie, de handel, de business, de groei, de omzet of het resultaat van je organisatie ooit stopgezet omwille van de gezondheid en het geluk van de mens? Kun je één voorbeeld noemen van een situatie waarbij de harde strategische, tactische en operationele bedrijfsdoelen ondergeschikt werden gesteld aan menselijk welzijn en welbevinden? Of van een situatie waarbij er ‘nee’ werd gezegd tegen die grote opdracht, omdat dat tot extra stress en burn-outs van het toch al chronisch overbelaste personeel zou leiden? Ik hoop het wel. Doe je ogen maar weer open.

Als alles uitsluitend draait om hard skills worden de mensen robots. Als alles alleen maar draait om soft skills wordt er geen product of dienst meer geleverd. De een zou de ander in balans moeten houden. Je zou denken dat die wipwap exact in het midden staat, maar dat is een misvatting. Die wip zou, zo heb je ongetwijfeld inmiddels begrepen, moeten kantelen naar de soft skills ten koste van de hard skills: minder groeien, minder omzet maken en minder verdienen ten gunste van de aandacht voor de mensen die dat allemaal mogelijk maken. (Lees die zin gerust nog maar eens opnieuw en voel wat er intuïtief bij je opkomt).

Welbevinden

Als individu werk je in overlappende kleine groepen die deel uitmaken van een grote groep. Die grote groep werkt samen, of concurreert, met andere grote groepen die met hard skills producten en diensten leveren naar gelang de vraag in de markt. Onze soft skills zijn daaraan ondergeschikt en alleen maar nuttig als het de harde doelen niet in de weg zit. De manier waarop onze producten en diensten worden geleverd heeft direct invloed op het welbevinden van de mensen binnen de gelederen van die grote groepen. Maar het heeft ook invloed op de directe omgeving, op de samenleving, op de ecologie, op flora, fauna, milieu en klimaat en daarmee op het suprasysteem als geheel, zoals we nog gaan ontdekken in deel 2.

Neoliberalisme, kapitalisme, consumentisme, ongebreidelde economische groei en de mechanieken van de vrije markt versterken de basiseigenschappen van de menselijke soort: schaalvergroting als gevolg van ons unieke vermogen om op mondiaal niveau samen te werken, gecombineerd met supralokaal georiënteerde eenkennigheid, zelfzuchtigheid en kortzichtigheid. We zijn er als individuen mee verweven en kunnen daardoor niet meer voldoende outside-the-box denken. Hoe complexer en onoverzichtelijker de buitenwereld wordt, hoe meer we institutionaliseren, hoe meer we ons gaan verschuilen in (en conformeren aan) onze kleine groepen en hoe meer we achter het harde economische beleid van de grote groepen gaan staan. Dat maakt soft skills de gedoodverfde verliezer.

Dat moet toch beter kunnen, zou je zo denken. En dat is ook zo, het kán ook een heel stuk beter. We weten al láng wat we moeten doen, want we hebben zo’n beetje ieder aspect van samenwerken en communiceren, leiden en managen, veranderen en verbeteren in een eindeloze reeks boeken en publicaties minutieus vastgelegd. De soft skills theorie is solide, maar de praktijk blijft achter. Misschien helpt het als we elkaar eens wat vaker de waarom-vraag gaan stellen.

Geschrapt hoofdstuk 6-DHO-3

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Onze wens om te conformeren is groter dan ons respect voor objectieve feiten.
Margaret Drabble

Al jaren geef ik workshops over mens, groep en gedrag bij een groot opleidingsinstituut. De groepen bestaan doorgaans uit zo’n twintig leiders, managers en stafleden uit alle denkbare sectoren en branches. Het voordeel van dat soort verzamelde individuen van allerlei corporate slag is dat je ‘live’ sociaalpsychologische experimenten kunt doen en deze direct kunt bespreken. Het instituut maakt bijvoorbeeld gebruik van grote, brede, in een hoek gevouwen kaarten die bedoeld zijn om naam en functie te vermelden. Het leuke daarvan is dat op de ene kant gender, achternaam en bedrijfsnaam staat (Dhr./Mevr. X van bedrijf Y) en op de andere kant alleen de voornaam. Dat biedt mogelijkheden voor een experiment waarbij ik dankbaar gebruikmaak van enkele gedragseigenschappen van de samenwerkende mens.

Zolang als de mensheid de tijd kan tellen en zich in groepen verzamelt komen we te laat. Ik heb heel wat internationale projecten gedaan en trainingen gegeven om te kunnen constateren dat dit, met gradaties, in alle organisaties en in vrijwel alle culturen voorkomt. Uiteraard zijn ook de door mij te trainen groepen zelden compleet bij aanvang; er zijn er altijd wel een paar te laat. Daarbij kennen de deelnemers elkaar over het algemeen niet en iedereen gaat aan het begin door hetzelfde schoolse ritueel. Ze komen binnen, zien de opstelling van tafels en stoelen (meestal een halfopen kring) en gaan zich settelen. Daarbij is het de bedoeling dat ze hun naamkaart aan de voorkant van hun tafels neerzetten, met voornaam of achternaam naar voren. Er is altijd een eerste deelnemer die zijn kaart heeft neergezet en daarna druppelt de rest binnen. Als de eerste bijvoorbeeld de voornaam naar voren heeft gezet, doet de tweede dat ook en de derde, enzovoorts. Tijdens mijn introductie leg ik vervolgens uit wat er zojuist is gebeurd.

Ik vertel ze dat ze waarschijnlijk dachten dat ze een ‘vrije keuze’ hadden toen ze hun naambordjes neerzetten, maar dat is niet zo. De meeste deelnemers zullen namelijk in een snelle blik eerst de ruimte ‘gescand’ hebben, om te zien wat de anderen hebben gedaan. Vervolgens zullen ze hun keuze hierop hebben aangepast. Het resultaat? Bijna iedereen doet hetzelfde. Ik vertel ze dat ze zich hebben geconformeerd aan de grootste gemene deler binnen de groep. Dat verschijnsel staat bekend als groepsconformisme en het speelt een uiterst belangrijke rol in de dagelijkse samenwerking binnen kleine en grote sociale groepen. Als er vervolgens daadwerkelijk nog deelnemers ontbreken, geeft me dat een mooie gelegenheid voor een demonstratie van dit interessante verschijnsel.

Ik verlaat de ruimte en doe de deur dicht (waarbij ik me altijd afvraag wat er, qua leiderschap en volgerschap, zou gebeuren als ik vervolgens ergens een biertje zou gaan drinken en niet meer terug zou komen) en speel een laatkomer na. Ik klop netjes, ga naar binnen, er valt een stilte, iedereen kijkt en ik mompel in mijn rol als laatkomer een zacht ‘goedemorgen’, maak mezelf klein, loop achterlangs, prevel iets van ‘sorry’, ga zitten en dan zet ik mezelf ter demonstratie in de slow motion modus. Want het non-verbale gedrag van de sociale groepsprimaat mens van dat moment is heel interessant. Ik pak mijn naamkaart en kijk vertraagd op, scan de zaal door mijn hoofd langzaam van de ene naar de andere kant van de ruimte te bewegen en zet mijn kaart neer zoals iedereen dat heeft gedaan. Daarmee illustreer ik het split second besluit waarin ik me conformeer aan de groep. ‘Die anderen zitten er tenslotte al langer en zullen wel weten hoe het werkt hier’, is de algemene gedachte. Ik laat zien dat een nieuw lid van een groep héél snel, grotendeels intuïtief en onbewust, de groepssituatie inschat en een besluit neemt om zich aan te passen.

Het hilarische aspect van dit experiment is natuurlijk dat er op elk moment daadwerkelijk een laatkomer kan arriveren. Want ik ga daarna door met de rest van mijn introductieverhaal en áls er dan iemand te laat komt, dan stop ik met praten en speelt het zich in de meeste gevallen exact zo af. Op het moment dat de échte laatkomer zich vervolgens precies zo conformeert, begint de groep natuurlijk te lachen, want het is heerlijk om aan de ‘goede’ kant van het experiment te zitten. Ik verklap dan aan Mijnheer of Mevrouw Te Laat wat er aan de hand is en daarmee worden ze deelgenoot van het experiment. Wie de laatkomers ook zijn, de rest van de workshop zijn ze een klein beetje de pineut – altijd in context en met humor – en zal ik ze er regelmatig aan herinneren wat het effect is van te laat komen op hun kleine groepen, zeker als ze behoren tot ‘het management’ van de organisatie.

Recalcitrant of non-conformistisch?

Vervolgens vertel ik dat er soms wel eens iemand tussen zit die afwijkt van de groepshouding en zich niet conformeert. Dan zie je ineens een achternaam tussen al die voornamen staan. Dat is uitermate interessant, want je zou je nu kunnen afvragen waaróm die persoon dat doet? Is ze recalcitrant óf non-conformistisch? Of heeft ze gewoon niet opgelet? Iemand die recalcitrant is zegt:

‘Als de groep naar links gaat, dan ga ik per definitie naar rechts. Als ze vervolgens besluiten om alsnog naar rechts te gaan, dan ga ik meteen, uit principe, naar links’.

Een non-conformistisch persoon zegt echter:

‘Ik zie dat de groep naar links gaat. Ik ga dat eerst eens even onderzoeken op voor- en nadelen en wellicht ga ik mee. Maar als mijn onderzoek aantoont dat rechts de betere keuze is, dan ga ik naar rechts en zal ik de anderen daarover informeren en adviseren’.

Met welke van de twee zou je liever omgaan?

Wat je ook wel eens ziet is dat een deelnemer inderdaad niet goed heeft opgelet en vervolgens met een verontschuldiging (‘oh, sorry’) de kaart weer omdraait naar de grootste gemene deler. Alsof er een ‘fout’ gemaakt zou zijn. Groepsconformatie is een zeer interessant maar hardnekkig, heel menselijk verschijnsel uit de sociale psychologie en iedere leider en manager zou er goed aan doen zich daar eens in te verdiepen.

Er zijn natuurlijk ook varianten op dit experiment te verzinnen. Ik zal er hier twee noemen. Ik heb wel eens een groep gevraagd, in afwachting van de laatkomer, om hun naamkaarten, die zonder uitzondering op de voornaam stonden (dat is toch de voorkeur zo blijkt in de praktijk), om te draaien en zo hun achternaam en bedrijfsnaam te laten zien. Als we dan opnieuw het experiment uitvoerden, dan bleek inderdaad dat de laatkomer nu voor de achternaam ging. Nóg interessanter is het als ik de aanwezige groep vraag om hun kaartjes om en om te zetten, dus achternaam – voornaam – achternaam – voornaam, enzovoorts. Dat is ook een interessant experiment, want dan wordt de laatkomer min of meer gedwongen om tóch nog zelf een keuze te maken. Er dan kan immers geen gemakzuchtig beroep meer worden gedaan op de eerdere besluitvorming van de groep; er moet voor de verandering eens zelf worden nagedacht.

De boodschap

Een dergelijk sociaalpsychologisch experiment is een creatief begin van de workshop en het stelt me in de gelegenheid om een duidelijke boodschap af te geven. Wij zijn sociale groepsprimaten en wij conformeren ons aan de prevalerende atmosfeer binnen kleine sociale groepen. We passen ons voortdurend aan en zorgen ervoor dat we ons hoofd niet te ver boven het maaiveld uitsteken (lees: overpresteren), maar dat we ook niet te ver achterblijven (lees: onderpresteren). Groepen mensen zijn meedogenloos in het handhaven van wat als ‘normaal gedrag’ wordt gezien: ‘doe maar normaal dan doe je al gek genoeg’. Met het ‘aanpassen aan de prevalerende atmosfeer’ bedoel ik overigens zowel een negatieve als een positieve atmosfeer. Als er, om maar een voorbeeld te noemen, veel wordt geklaagd in een kleine groep klagen we mee, anders lopen we het risico uit de groep te worden gestoten. Als een kleine groep daarentegen meer positief-kritisch is ingesteld en problemen al snel in oplossingen omzet, dan doen we ook mee, om precies dezelfde redenen.

Omdat dit soort sociaalpsychologische fenomenen zich in de praktijk van alledag voortdurend voordoen, altijd en overal, zien we ze als leiders en managers nogal eens over het hoofd. We zijn er doorgaans ook niet mee bezig, want ‘het valt niet onder onze harde vaardigheden, ons vakmanschap. We hebben wel wat anders te doen’, zo redeneren we, ‘dan ons bezig houden met sociale psychologie en evolutionaire biologie. Er moet omzet gemaakt worden, resultaat geboekt worden en we moeten onze harde groeidoelen halen’. Toch zouden we beter moeten weten, want dat gebrek aan kennis belemmert de transformatie naar een hoger organisatorisch volwassenheidsniveau. Sterker nog: het houdt ons weg van de hoogvolwassen organisatie en die barrière is hardnekkig onbuigzaam, zo blijkt in de praktijk.

Ondertussen introduceren we, door het natuurlijke verloop in onze organisaties, voortdurend nieuwe individuen in dit groepsproces, die hun unieke genetische eigenschappen én een rugzak vol omgevingskenmerken meenemen. Mensen verlaten de groep, nieuwe mensen komen erbij. De organisatie groeit en het personeelsbestand wordt uitgebreid. Als gevolg van reorganisaties worden afdelingen gesplitst dan wel samengevoegd. Leiders en managers verwisselen van plaats. Het is een boeiende smeltkroes van samenwerkende, voortdurend om zich heen kijkende, zich conformerende sociale groepsprimaten, die zich stuk voor stuk nog steeds gedragen als eenkennige, kortzichtige en zelfzuchtige jagers-verzamelaars.

Welnu, stel je voor, je hebt zojuist succesvol een sollicitatieprocedure bij een bedrijf doorlopen en je bent aangenomen. Gefeliciteerd! Je wordt nu onderdeel van die sociale smeltkroes, maar veel belangrijk nog: je mag in ons voorbeeld een plaats gaan innemen in de kleine groep van Jan, de notoire zware klager. Hoera! Laten we maar eens gaan kijken wat de invloed is van de klaagparadox en het conformismeconflict op de samenwerking binnen kleine groepen en hoe deze kennis ons kan helpen om de groepsdynamiek van onze organisaties beter te begrijpen.

Geschrapt hoofdstuk 4-DHO-1

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

 Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Wetenschappers hebben het gen ontdekt dat verlegenheid veroorzaakt. Ze zouden het al jaren eerder hebben ontdekt, maar het verstopte zich achter een aantal andere genen.
Jonathan Katz

Het kan geen kwaad het hier nog eens te benadrukken: jij bent het resultaat van een ongelofelijk lange reeks van biologische overgangen, beginnend als eencellig organisme in de oersoep, vier miljard jaar geleden. Van amoebe via vissen en reptielen naar primaten naar Homo sapiens; het was een hele reis. De afgelopen miljoenen jaren moesten er telkens twee organische entiteiten met elkaar paren om vervolgexemplaren te produceren. De eigenschappen van die twee werden als het ware gehusseld en kijk nou eens, daar is een nieuw individu met een nieuwe set van eigenschappen! Jij hebt je genen, de stukjes DNA die de code van een in dit geval menselijk kenmerk beschrijven, cadeau gekregen van je vader en je moeder. Zie dat voor het gemak even als twee sets speelkaarten, een van papa en een van mama, die door elkaar geschud worden. Dat opnieuw gerangschikte kaartendek, dat ben jij, een uniek individu. Welkom!

Het is niet zo dat je (gedrags)eigenschappen als uniek mens, het resultaat van al dat gehussel tussen je vader en moeder, netjes gelijk zijn verdeeld. Soms lijk je wat meer op je vader, soms wat meer op je moeder en soms lijk je nergens op, maar dan is er wat anders misgegaan (vroeger was dat de melkman, maar die komt geloof ik niet meer). Jouw genenpakket bepaalt voor een belangrijk deel wie je bent. Het bepaalt de kleur van je ogen, je vatbaarheid voor ziektes, hoe lang of kort je gaat worden en wat je seksuele voorkeur is. Het bepaalt je aanleg voor spiermassa en vetmassa en zo zijn er nog wel een paar meer. Maar het bepaalt ook of je een natuurlijk leider bent of een passioneel volger, of je meer introvert bent of juist extrovert, een prater of een zwijger, of je nieuwsgierig bent, een ondernemer, uitvinder, muzikant of kunstenaar. En het bepaalt of je de neiging hebt om wat meer te somberen over de dingen of dat je liever overal iets positiefs in ziet.

Je DNA is niet volledig wie je bent. Ongeveer de helft van je menselijke eigenschappen worden door je genen bepaald – dankjewel, papa en mama – maar die andere helft wordt bepaald door je omgeving. Waar je bent geboren, waar je bent opgegroeid, waar je naartoe bent verhuisd, waar je naar school bent gegaan, waar je bent gaan werken, waar je woont, met wie je omgaat en wat er met je gebeurt; het heeft invloed op wie je bent als persoon. Het is nature versus nurture. Daar is lang over gedebatteerd in de loop van de wetenschappelijke geschiedenis. De ene stroming stelde dat een mens volledig door genen wordt bepaald: ‘Als je geboren wordt ligt alles vast; wie je bent, wat je kan worden, wat je gaat worden; alles is onveranderlijk hard-gecodeerd in je DNA’. Een andere stroming zei ‘Welnee, als je geboren wordt, ben je een ongeschreven blad. Alles is nog mogelijk en dat wordt nu juist volledig bepaald door omgevingsfactoren’. Zoals zo vaak bij dit soort debatten – maar niet altijd! – ligt de wetenschappelijke waarheid ergens in het midden.

Omgevingsinvloeden

Jouw genetische eigenschappen worden door je omgeving versterkt of verzwakt. Ben je bijvoorbeeld wat introverter en somberder geprogrammeerd door je DNA, maar groei je op in een hartelijke, positief-kritisch ingestelde omgeving, dan zullen die eigenschappen wat worden gedempt. Ben je daarentegen meer extrovert en optimistisch van aard, maar word je voortdurend omringd door zware klagers, dan is de kans groot dat je wat van dat enthousiasme zult moeten inleveren.

Dit is overigens geen willekeurig proces. Als je zelf wat somberder bent geprogrammeerd en overal problemen inziet, dan heb je die eigenschappen van je vader en/of moeder gekregen en is de kans groot dat ‘het in de familie zit’. Dan zit je waarschijnlijk met Kerstmis rond het haardvuur heel gezellig alles en iedereen de grond in te boren. Maar aan de andere kant, als je van nature positief bent ingesteld en een oplossingsgerichte attitude van je DNA hebt meegekregen, dan vind je ongetwijfeld gelijken om je heen en zul je veel eerder grasduinen over hoe armoede het beste uit de wereld geholpen kan worden en hoe we wereldvrede kunnen bereiken. Hoe dan ook, de kleine groepen van familie, gezin, vrienden, collega’s en teamgenoten om jou heen zullen voor minstens de helft invloed hebben op je gemoedstoestand, op je levenshouding, op het kneden van je karakter en op de keuzes die je maakt.

Genen én omgeving worden door chaos en toeval bepaalt. Jij bepaalt niet wie je ouders zijn en jij bepaalt niet waar je geboren wordt, of waar je in je kinderjaren mee naar toe wordt gesleept. Je hebt zelf geen enkele invloed op de samenstelling van je genenpakket – jouw ouders hebben dat ook niet gehad en alle organismen in je volledige bloedlijn daarvoor ook niet – en totdat je volwassen bent, heb je vrijwel geen invloed op je omgevingsfactoren. Die zijn of worden voor je bepaald en daar heb je je gewoon bij neer te leggen. Pas als volwassene krijg je wat meer invloed op je omgevingsfactoren, maar zelfs die worden voornamelijk door chaos, toeval, geluk en ongeluk bepaald, zowel zakelijk als privé. Als puntje bij paaltje komt is er maar heel weinig waar je daadwerkelijk invloed op hebt, al voelt dat gelukkig niet zo in de dagelijkse praktijk. We zouden er alleen maar somber en onrustig van worden.

 Ons brein

 Gelukkig is daar ons brein, geprogrammeerd en gecodeerd door ons DNA gedurende honderden miljoenen, eindeloos geduldige jaren van evolutie door natuurlijke selectie. Ons DNA is een macromolecule in het hart van iedere cel van je lichaam en het deelt en vermenigvuldigt zich voortdurend. Bij die celdelingen worden er kopieerfouten gemaakt en soms coderen die foutjes voor een eigenschap die nét iets gunstiger is voor de overleving van het individu en daarmee uiteindelijk voor de soort als geheel. De nakomelingen met die nieuwe eigenschappen zullen het namelijk nét iets beter doen in het leven en nét iets langer overleven om opnieuw genen door te geven aan de volgende generatie. Omgekeerd zullen kopieerfouten die voor eigenschappen coderen die ongunstiger zijn voor de overleving van de soort, het over langere tijd niet halen. Die exemplaren gedragen zich nét iets ongunstiger en kunnen zich nét iets minder goed aan een veranderende omgeving aanpassen. Ze zijn daardoor minder goed in staat om hun genen naar een volgende generatie door te zetten en zullen uiteindelijk uitsterven.

Hoe dan ook: jij bent als uniek individu het resultaat van een schier oneindige reeks van overlevende voorouders die het genetisch gezien uitstekend hebben gedaan. Chapeau! Jij draagt je genetische eigenschappen in iedere cel en je draagt je omgevingservaring in je rugzak. Je bent in de loop van de jaren een unieke persoonlijkheid geworden en dat neem je mee als je gaat samenwerken en communiceren. Je bent een heuse verzameling positieve en minder positieve eigenschappen, maar dat laatste zul je niet gemakkelijk van jezelf toegeven. Over het algemeen vinden we onszelf een hele peer en zijn het juist die ánderen die negatief afwijken, die het niet begrijpen of ‘niet van deze wereld’ zijn. Ons eigen ‘normaal’ is voor ons ‘hét normaal’ en als we zeggen ‘doe eens normaal!’, dan zeggen we eigenlijk dat iedereen moet doen zoals wij. Zelden zullen we negatieve connotaties in ons karakterpakket toegeven, hoogstens ten overstaan van onze levenspartner of een kleine subset van beste maatjes. We vinden het helemaal prima dat ons brein ons voor de gek houdt, ons laat geloven dat we vrije wil hebben en ons de indruk geeft dat we alle besluiten des levens zelf nemen. Voor zover we ons dat überhaupt beseffen, want dit soort overpeinzingen staan doorgaans niet op ons boodschappenlijstje.

Samenwerken

En dan gaan we samenwerken in kleine groepen die samen weer grote groepen vormen. Als het ons zo door genen en omgeving is gegund, pakken we de leiding en ‘werken we ons naar boven’, met al onze eigenschappen strak verpakt in DNA en ego. We groeien en bloeien, leiden en managen, richten ondernemingen op die soms uitgroeien tot multinationals en we stichten gezinnen. Als we die ambities niet koesteren worden we passionele volgers in stille tevredenheid (of we klagen ons te pletter).

Everywhere you go, there you are. Kijk jezelf diep in de ogen, want wie je ook bent, waar je ook bent en wat je ook doet, je bent een sociale groepsprimaat, een exemplaar van de soort Homo sapiens. Je bent een jager-verzamelaar en sociale groepsprimaat, innig omringd door je eigen kleine groepen van familie, gezin, vrienden, collega’s en teamgenoten. Die zijn alles voor je, die zul je tot je laatste snik beschermen, want ze helpen jou je persoonlijke belangen en doelen veilig te stellen.

Waar je ook zit in de hiërarchie van leven en werken, hoog of laag, of ergens in het midden, je bent een individu omringd door een kleine groep geliefden en getrouwen. Jouw kleine groep overlapt met de dichtstbijzijnde andere kleine groepen, maar veel verder weg ken je niemand écht meer. Als de verzameling kleine groepen (lees: de grote groep) de honderdvijftig leden passeert, is het cognitief gezien niet eens meer mogelijk nog serieuze sociale banden met iedereen aan te gaan (Dunbar, 2011). Ook dat zit hard-gecodeerd in ons DNA en in ons brein. Het bepaalt wat we doen, hoe we het doen en wat de resultaten zijn van dat gedrag. En dat gedrag schiet op en neer tussen uitersten, waarbij het verwoede pogingen doet om een optimum te vinden. Laten we maar eens gaan kijken hoe dat werkt.

Geschrapt hoofdstuk 3-DMG-3

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

 Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

De paradox is de twijfelachtige zuster der waarheid.
Rémy Montalée

Ik zag een artikel voorbijkomen op één van de grote sociale media apps, waarin een welhaast wanhopig pleidooi werd gehouden voor de samenwerkende mens. De schrijver, een passioneel wetenschapper en lector aan een hogeschool had een aantal berichten in de media gezien waaraan hij zich stoorde. Ze beschreven hoe de mens zich nog steeds puur egoïstisch, zelfs egocentrisch gedraagt, dat dit de reden was waarom het ‘zo slecht ging met de wereld in het algemeen en met de mens in het bijzonder’ en dat ‘we allemaal gedoemd waren om uiteindelijk’, dat wil natuurlijk zeggen als gevolg van die eigenschappen, ‘ten onder te gaan’. Terwijl, zo betoogde hij hartstochtelijk, de mens toch duidelijk groot geworden is door samenwerking. Vervolgens gaf hij een paar hartverwarmende voorbeelden van menselijke samenwerking en onderstreepte hij vooral de hoop die we daaruit zouden moeten putten.

Hij had natuurlijk gelijk op beide fronten. Samenwerking is goed. Hoop is goed. Hoop putten uit samenwerking is nog beter. Maar hoop moet wel ergens toe leiden. Want de mens is niet alléén maar goed in samenwerken. De mens is een combinatie van tegenstrijdige eigenschappen, een door evolutie en natuurlijke selectie tot stand gekomen subtiel optimum tussen ‘goede’ en ‘slechte’ eigenschappen. Ik zet die eigenschappen bewust tussen aanhalings- en sluitingstekens, omdat ons DNA geen goede of slechte connotaties heeft. Ons DNA is alleen maar. Ze is, samen met Moeder Aarde en de kosmos, volstrekt onverschillig over ons lot, zolang we ons maar zodanig aan onze omgeving blijven aanpassen, dat succesvolle voortplanting is gegarandeerd.  Want als wij ons voortplanten, gaat ons DNA mee. Wij zíjn ons DNA.

Loslopende paradox

De mens is haar eigen los rondlopende paradox. Ze is groot geworden maar klein gebleven. De wereld wordt nog steeds geregeerd door kleine sociale groepen jagers-verzamelaars en sociale groepsprimaten. De samenleving gedraagt zich daarom in zijn geheel als een jager-verzamelaar en al die samenlevingen samen vormen het suprasysteem Moeder Aarde, waarin de menselijke soort zich als geheel gedraagt zich als één jager-verzamelaar, met twee overlappende paradoxale eigenschappen: egoïstisch én coöperatief, egocentrisch én altruïstisch, zelfzuchtig én vrijgevig. Ze bestaan naast elkaar zonder dat de één noodzakelijkerwijs in conflict is met de ander, want ze dienen allebei het zelfde doel: overleven en voortplanten. Dat is de belangrijkste hypothese van dit boek.

De discussie is vergelijkbaar met die twee stromingen in de sociale wetenschappen, nature en nurture. Dat de mens óf een voorgeprogrammeerde robot is, waarin alle mogelijke eigenschappen al zijn vastgelegd óf een onbeschreven blad is, waarop omgevingsfactoren volledig van invloed zijn. De waarheid lag hier duidelijk in het midden, want ons DNA bepaalt de ene helft van onze gedragseigenschappen en omgevingsfactoren bepalen de andere helft. Voordat ik daar verder op in ga herhaal ik het nog maar een keer: dat de waarheid vaak in het midden ligt onderstreept het wellicht minder sexy aspect van de wetenschap en de wetenschappelijke methode: het is de definitie van nuance. En daarom hoor je een wetenschapper vaak voorzichtig mompelen dat ‘het ervan afhangt’ of ‘dat je dat niet zomaar zo kunt zeggen’. Het is niet óf het één, óf het ander. Soms zijn het wel drie dingen die op elkaar inwerken. Of meer. Maar de nuance is geen uitgangspunt of dogma binnen de wetenschappelijke gemeenschap; net zo makkelijk ligt de waarneembare waarheid en de identificeerbare werkelijkheid gewoon helemaal aan één kant van de kwestie. Soms heeft iemand gewoon helemaal ongelijk en de ander helemaal gelijk. Dat dan weer wel.

Terug naar de mens als paradox. Ze is zelfzuchtig én altruïstisch. Ze is eenkennig én inclusief, kortzichtig én lange-termijn-georiënteerd, egocentrisch én inclusief. Ze is een supertegenwerker én een supersamenwerker en ze bezit harde én zachte vaardigheden. De verhouding varieert naar gelang de omstandigheden, maar ze zijn er allebei, altijd en overal. Maar als puntje bij paaltje komt en de overlevingsdoelen van het individu en de bijbehorende kleine groepen in gevaar komt (of als onze harde doelen – omzet, resultaat, groei – in gevaar komen), dan zijn we eerst de eerste en daarna pas de tweede soort mens.

Dat uitgangspunt kun je heel makkelijk testen door te kijken naar conflicten en rampen. Wat wordt de eerste zorg van de mens zodra het schip gezonken is en er alleen maar een wankele reddingssloep over is met teveel mensen erop? Zelfverwerkelijking? Dicht bij jezelf blijven? In je kracht staan? Bomen knuffelen? Laat me niet lachen. Er zal samengewerkt moeten worden om te overleven, want twee weten al meer dan een en de groep weet zeker meer dan twee, maar als er iemand vanwege pure doodsangst steeds volledig doordraait aan boord, waardoor de reddingsboot bijna omkiepert, dan wordt hij écht niet geknuffeld, maar uiteindelijk overboord gegooid. Het overleven van de groep gaat dan wel degelijke vóór het overleven van dat gevaarlijke individu. En daarmee overleven de individuen binnen die groep, tot grote tevredenheid van het DNA (als ze dat zou kunnen voelen).

De Zeven Zelfzuchtige Vragen

Ander voorbeeld dan. Als een bedrijf een reorganisatie aankondigt, dan ligt de primaire zorg van de individuele werknemer niet, zoals je zou verwachten, bij de grote groep. Zolang er geen duidelijkheid wordt gegeven over waar het heen gaat, werkt iedereen in zichzelf bewust of onbewust een lijstje van elementaire zorgen af, afnemend in volgorde van belangrijkheid (Flos, 2015). Ik noem ze de Zeven Zelfzuchtige Vragen:

1. Heb ik mijn baan nog wel?
2. Wordt mijn salaris verlaagd?
3. Moet ik naar een andere stad verhuizen?
4. Behoud ik mijn werkplek en mijn collega’s?
5. Veranderen mijn taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden?
6. Krijg ik een andere baas?
7. Krijgen we nieuwe koffieautomaten?

Maar liefst 80 procent van onze zorgen gaan over het beantwoorden van de eerste drie vragen in het rijtje. Sterker nog: 50 procent gaat zitten in het antwoord op vraag 1. Want de antwoorden op die vragen hebben potentieel de grootste impact op ons leven, op onszelf, op onze partner, ons gezin en onze familie. Dát is de primaire zorg van iedereen. Wanneer de grote groep in nood is, zeg maar dág met de loyaliteit voor het grotere goed, de harde bedrijfsdoelen, de belangen van omzet, resultaat en groei. Totáál onbelangrijk. De hypotheeklasten moeten worden voldaan, de schulden afbetaald, de nakomelingen verzorgd en er moet iedere dag voor voedsel en water worden gezorgd. Daarna pas komen een paar échte vrienden aan de beurt, daarna wellicht weer een paar collega’s en teamgenoten en pas heel lang daarna hebben we misschien weer wat over voor vreemdelingen en buitenstaanders ergens ver weg.

De bezorgdheid over onze grote groepen, de organisaties, bedrijven, ondernemingen, coöperaties en multinationals van deze wereld, neemt kwadratisch af met de ernst van de crisis die ons overkomt. Tussen het stoten van je kleine teen aan de badkamerdeur en het vergaan van de wereld zit een enorme variëteit aan zorgen, conflicten en crisissen die we echter steeds op dezelfde manier aanpakken: hoe ernstiger (omvangrijker, gevaarlijker, bedreigender) de crisis, hoe meer eenkennig, zelfzuchtig en kortzichtig we ons gaan gedragen, hoe minder we gaan samenwerken op nationaal of internationaal niveau en hoe belangrijker onze supralokale belangen van huis en haard worden. Hoe meer we onder bedreiging komen te staan, hoe kleiner onze kring wordt.

Samenwerking is dus goed zolang het de overlevingskansen vergroot. Zodra het onze overlevingskansen verkleint gaan we voor onszelf, ongeacht onze positie in de menselijke hiërarchie. Samenwerken is niet iets intrinsieks ‘goeds’, iets wat automatisch een objectieve ‘positieve’ connotatie rechtvaardigt. Mensen kunnen heel goed samenwerken, jazeker. Maar slavendrijvers kunnen ook heel goed samenwerken. Fascisten, kapitalisten en communisten kunnen heel goed samenwerken. Drugskartels en maffia kunnen heel goed samenwerken. Het is vergelijkbaar met een kankergezwel in een menselijk lichaam: het maakt gebruik van alle eigenschappen van evolutie door natuurlijke selectie. Het vermenigvuldigt zich ongebreideld, bloedvaten worden aangelegd om zich te voeden, het ontwikkelt mechanieken om zich te verdedigen tegen aanvallers en indringers. Dat is in zichzelf hele goede samenwerking. Kanker is heel succesvol in het ziek maken, verminken en doden van mensen. Maar de Gesamtergebnis van de tumor is dat het uiteindelijk een nutteloos, levensbedreigend gezwel is, een kopieerfout die dramatisch uit kan pakken. Het is ‘goed’ in wat het doet – ongebreideld vermenigvuldigen – maar het leidt uiteindelijk tot de potentiële beëindiging van het omringende organisme.

Alleen voor kleine groepen

Evolutie en natuurlijke selectie hebben het vermogen tot samenwerken én de eenkennigheid, zelfzuchtigheid en kortzichtigheid van Homo sapiens gemarkeerd als gunstig voor de overleving van deze soort. Maar alleen voor kleine groepen. Grote groepen zijn uiteindelijk niets anders dan door wetten, regels en afspraken bijeen gehouden verzamelingen van kleine groepen. De kleine groep aan de top heeft daarbij de grootste kans op de buit, juist omdat ze door de hoogte in de hiërarchie potentieel de meeste macht, kracht, invloed en controle vergaart. De kracht van menselijke samenwerking is dus sterk afhankelijk van de omstandigheden (oorlog of vrede, stabiel of instabiel klimaat, crisis of geen crisis), kan voor het ‘goede’ en het ‘slechte’ worden gebruikt (afhankelijk vanuit welk gezichtspunt je het bekijkt), maar het is geen op zichzelf staande, objectieve ‘positieve’ eigenschap, omdat we nu eenmaal óók eenkennig, zelfzuchtig en kortzichtig zijn.

De Gesamtergebnis levert hiervoor het bewijs. Als de collectieve, mondiale samenwerking van de menselijke soort goed zou zijn voor haar omgeving, dan zouden we flora, fauna, milieu en klimaat ongemoeid laten. Als onze samenwerking een op zichzelf staande, objectieve, positieve eigenschap was van de menselijke soort, dan hadden we allang ons collectieve kapitaal ingezet om de laatste resten armoede, ziekte en conflict uit de wereld te helpen. Als onze samenwerking onze enige positieve kracht was, dan zou er geen verspilling, vervuiling, uitputting, uitbuiting, vergiftiging, vernietiging en opwarming zijn. Richard Dawkins schreef in 1976 zijn bestseller Het zelfzuchtige gen en verzuchtte dertig jaar later dat hij het wellicht veel beter Het coöperatieve gen had kunnen noemen. Ik ben het daarmee eens. Want het gen is zowél zelfzuchtig als coöperatief en daarom zijn wij dat ook. Poëtisch, nietwaar?

Als ik me ietwat meer geforceerd zou uitdrukken om het punt te onderstrepen: als het gunstiger was geweest voor onze overleving om ongezond, ongeïnteresseerd en dom te zijn en minder doelmatig samen te werken, dan had evolutie en natuurlijke selectie dat gedrag bevoordeeld en dan hadden we dat gedaan. Maar gezonde, slimme, nieuwsgierige mensen hebben in werkelijkheid een grotere kans om te overleven. Doelmatige samenwerking met velen is beter dan massale tegenwerking. In de twintigste en eenentwintigste eeuw dient mondiale samenwerking echter voornamelijk de doelen van de puissant rijken aan de top van de hightech en Big X conglomeraten. Zij hebben de teugels, het kapitaal, de politiek, de macht, kracht en controle in handen. Zij zullen de samenwerking tussen die talloze kleine groepen alleen maar aanmoedigen en in stand houden omdat het hun eigen persoonlijke doelen dient en dat van de kleine groepen waar ze zelf deel van uitmaken.

Zinloos

Het principe van de Gesamtergebnis dicteert dat het geen zin heeft om supralokaal altruïstisch te zijn, of suboptimaal coöperatief, als dat niet op positieve wijze bijdraagt aan onze overlevingskansen op de lange termijn. Oftewel:

• Het heeft geen zin om een leunstoel-filosofisch verhaal op te hangen over de hartverwarmende voorbeelden van de sublieme samenwerkende eigenschappen van Homo sapiens, als die samenwerking onze leefomgeving verwoest en ons klimaat ontwricht.
• Het is zinloos om op te scheppen over hoe miljarden jaren van evolutie en natuurlijke selectie tot intensieve samenwerking heeft gezorgd tussen de genen onderling, tussen de soorten onderling en binnen de soorten zelf, als we de enige planeet die we hebben onbewoonbaar maken en daarmee onze potentiële uitsterving bespoedigen. 
• Het voegt geen enkele waarde toe om hele boeken vol te schrijven en uitgebreide verhandelingen te geven over hoe mooi het allemaal nog kan worden en wat we nog kunnen redden, als we niet onmiddellijk stoppen met het vernietigen van flora, fauna, milieu en klimaat.

Dat had ik die bezorgde professor allemaal mee willen geven maar ik besloot om te wachten tot ik het geheel een beter kader had gegeven, zoals in dit boek. Ik denk namelijk dat het verstandig is dat we niet al te eenzijdig kijken naar al de ‘positieve’ eigenschappen van de menselijke soort en ons wat meer richten op de eigenschappen die ons voortbestaan bedreigen. Zolang de Gesamtergebnis aangeeft dat we op het verkeerde toekomstpad zitten doen we er allemaal goed aan meer confrontealistisch te werk te gaan. Iedereen zou er goed aan doen de frontale confrontatie met de realiteit aan te gaan: dat we blijkbaar samenwerken om te falen en leven om uit te sterven. En iedereen zou er goed aan doen om zich daarbij zoveel mogelijke waarom-vragen te stellen: waarom leidt ons handelen niet tot duurzame hoogvolwassen organisaties en een duurzame hoogvolwassen beschaving die onze overleving op de lange termijn zeker stelt?

Begrijp me niet verkeerd, als rechtgeaarde anti-klager vind ik nog steeds dat we eerst moeten benoemen ‘wat er goed gaat’ en daarna pas ‘wat er beter kan’, maar ik zie ons ook niet graag al complimenterend, glimlachend en knuffelend ten onder gaan. Wie wel? Als het gaat om de impact die onze hedendaagse samenwerkingsverbanden hebben op het milieu, lokaal, nationaal, internationaal en mondiaal, wordt het hoog tijd dat we onze oogkleppen afzetten en ons daadwerkelijk over onze problemen gaan buigen voordat ze ons letterlijk en figuurlijk boven het hoofd uitstijgen.

Geschrapt hoofdstuk 2-DMG-2

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

 Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Het is moeilijk om tegelijk de waarheid en de mensen het naar de zin te maken.
Thomas Mann

Toen ik er nog werk van maakte om te reageren op wat er allemaal op de sociale media aan goedbedoelde gevoelens, meningen en pertinente onzin voorbij komt – als onderdeel van een studie voor mijn volgende boek, zo hield ik mezelf maar voor, maar onbegonnen werk natuurlijk – raakte ik in gesprek met een, laten we zeggen, ‘bezorgde burger’ die het ‘allemaal nog niet zo zeker wist met die klimaatverandering en de rol van de mens daarin’. Ik vroeg waar haar twijfel vandaan kwam. Ze stuurde me prompt een link naar een documentaire op YouTube die ik ‘beslist eens moest bekijken’ omdat het haar ‘de ogen had geopend’.

Zoiets gebeurt altijd met de beste bedoelingen en het heeft dan geen zin om te reageren met ‘prima, maar dan moet jij eerst déze documentaire van mij bekijken’. Je kunt je serieus afvragen of gepolariseerde partijen die zich met hun vaste overtuigingen hebben ingegraven, al die wederzijds uitgewisselde websitelinks daadwerkelijk allemaal gaan bekijken. Het is meer een statement, zo van ‘in your face!’ Het is ook zinloos om dat in een ‘plat medium’ te doen (dat wil zeggen, op een platform waar eendimensionaal, dat wil zeggen in ‘platte tekst’ met elkaar wordt gecommuniceerd), omdat iedereen op elk moment kan besluiten om de gehele tijdslijn met alle uitwisseling van argumenten te wissen en, als ultiem machtsmiddel, je te ‘ontvrienden’ en vervolgens te blokkeren. Einde discussie. Alsof je hoorn op de haak gooit, om het maar eens ouderwets uit te drukken, of letterlijk wegloopt uit de discussie.

Multidimensionale communicatie

Ik zal daarom altijd, menselijk gezien, tweedimensionale communicatie (telefoon) of driedimensionale communicatie (face-to-face) prefereren boven eendimensionale communicatie (het geschreven woord). Platte geschreven tekst heeft altijd het nadeel van een totaal gebrek aan non-verbale elementen: je kunt de stem van je gesprekspartner niet horen en je medemens niet zien. Je mist dan die duizenden gezichtsuitdrukkingen die we maken met lichaam en aangezichtsspieren en de talloze subtiele signalen die we als intonaties en verbuigingen met onze stem afgeven. Bovendien, je leest tekst altijd in de gemoedstoestand waarin je verkeert en dat leidt heel gemakkelijk tot misverstanden. ‘Dat heb je weer heel goed gedaan’ komt heel anders over als je het met overslaande stem en wijd opengesperde ogen in iemands gezicht brult (‘dat heb je weer HÉÉL GOED gedaan, hoor!’) of als je het als oprecht compliment rustig met iemand deelt. Tegenwoordig hebben we een schier oneindige reeks van emoticons om dat soort misverstanden te voorkomen, maar daarin zijn we behoorlijk doorgeschoten. Ik bedoel, je kunt tegenwoordig met één plaatje van een poppetje met tranen in de ogen van het lachen aangegeven dat je geamuseerd bent. Maar ik weet écht niet of het verzenden van tien van dezelfde poppetjes nog wel geloofwaardig overkomt. Kun je cynisch zijn met emoticons? Is daar ook een poppetje voor? Enfin. Terug naar de dame in kwestie.

De betreffende documentaire was blijkbaar erg belangrijk voor haar, want ze bleef maar aandringen en haar argumenten brachten me zowaar even in twijfel. Het leek op het eerste gezicht ook een meer solide, goed onderbouwde en professioneel in elkaar gezette documentaire te zijn die een ‘ander licht wilde laten schijnen op klimaatverandering’. Wetenschappelijk gezien is ieder ‘ander licht’ de moeite van het bestuderen waard, zolang we ons maar houden aan de regels en voorschriften van de wetenschappelijke methode. Dus ging ik er maar eens voor zitten. Nadat ik de gehele documentaire had bekeken was dit de reactie die ik haar gaf:

‘Deze documentaire van Joris Palmen (*) is blijkbaar onderdeel van een reeks documentaires van dezelfde soort. Het behandelt steevast een ‘alternatieve manier van kijken’ naar klimaatverandering en de invloed van de mens op de natuur. Palmen heeft ongetwijfeld het hart op de juiste plaats en doet zijn uiterste best om op zichzelf hele interessante nieuwe manieren van ‘kijken naar de natuur en de biologische balans’ te introduceren. Hij heeft daarbij het volste recht om zijn mening via documentaires te etaleren.

Drie redenen

Palmen is echter een onafhankelijke filmer en documentairemaker en een scepticus als het gaat om door mensen veroorzaakte klimaatverandering. Dat is zijn goed recht maar zijn documentaires zijn omstreden en worden gemeden in de main stream media om hele goede redenen. Ik geef je er drie:

1. Palmen is geen klimaatwetenschapper. Hij geeft zijn eigen mening over de materie en wil de kijker ook graag zijn of haar eigen mening laten bepalen. 

Dat is op zichzelf prima en we zouden allemaal ons eigen onderzoek moeten doen als het gaat om dit soort complexe onderwerpen (waarbij ‘onderzoek doen’ hier niet betekent ‘een paar uur op YouTube, Facebook en Twitter rondhangen’). Maar iedere discussie over klimaatverandering — of welk ander wetenschappelijk onderwerp dan ook — kan niet worden gevoerd zonder een vooraf vastgesteld, gezamenlijk overeengekomen, objectief referentiekader. En dat kan alleen maar de wetenschappelijke methode zijn, want dat is de enige manier die we hebben om tot een betrouwbaar, toetsbaar en werkbaar model van de waargenomen werkelijkheid te komen. Palmen stelt echter tegenover de wetenschap zijn eigen persoonlijke meningen zijn eigen onderbuikgevoel.  Vervolgens weegt hij ze even zwaar. Dat is voer voor klimaatsceptici en valt onder het hedendaagse gotspe ‘wetenschap is ook maar een mening’. Het is, zoals ik in de inleiding al heb aangegeven, bijna niet uit te leggen hoe stupide die uitspraak is.

2. Palmen interviewt een breed scala aan interessante personen, maar stelt zich niet kritisch op. 

Als hij aan het einde van een van zijn documentaires een aanhanger van een obscure samenzweringstheorie aan het woord laat, stelt hij geen enkele kritische vraag. Dat is een vorm van destructieve journalistiek en het creëert verwarring. Het laat de indruk bestaan dat ‘iedere mening telt’ en dat het ‘altijd interessant is om andere meningen aan te horen’. Dat is het niet. Het verschijnsel bothsidesism en bothsidesing (de neiging van journalisten, media en praatprogramma’s om altijd en in gelijke mate twee kanten van een onderwerp te belichten) is schadelijk voor de beeldvorming,  omdat daaruit het algemene gevoel bij het publiek kan ontstaan dat het oké is dat iedereen alles, overal en onder alle omstandigheden over van alles mag zeggen. En dat is nu juist niet oké. Er zijn duidelijke grenzen aan wat ‘meningen’ en ‘onderbuikgevoelens’ kunnen toevoegen aan een rationeel discours. Concreet in het geval van deze documentairemaker: zijn geloofwaardigheid wordt met zijn manier van werken behoorlijk aangetast en daarom wordt hij niet serieus genomen door de wetenschappelijk gemeenschap. Daarom worden zijn documentaires over dit onderwerp geweerd als fake news.

3. Palmen is wegens gebrek aan zelfkritiek erg doorzichtig in zijn kortzichtigheid, zijn naïviteit, zijn onwetendheid en zijn vooringenomenheid. 

Hij stuurt voortdurend aan op bevestiging van zijn eigen ideeën en slaat de wetenschappelijke plank af en toe vreselijk mis. Over de eigenschappen van broeikasgassen in het algemeen en CO₂ in het bijzonder, dat klimaatverandering van alle tijden is (in zichzelf natuurlijk waar maar een irrelevante observatie binnen de context van door mensen veroorzaakte klimaatopwarming), over de rol van de oceanen in het opnemen van CO₂, over het volgens hem ‘minieme gehalte’ aan CO₂ in de lucht (‘het is maar een paar honderdste van een procent!’ – waardoor het niet significant lijkt; het gehalte CO₂ in de atmosfeer op zeeniveau is inderdaad ongeveer 0,04 procent, maar ja, zoiets zeg je ook niet over je alcoholpromillage, hè?) en over de mogelijkheden om CO₂ door de bodem te laten opnemen. Dat zijn kwesties die al lang en breed door wetenschappers zijn onderzocht en waarvan de feiten en het bewijsmateriaal reeds torenhoog is opgestapeld. Hij heeft duidelijk geen kaas gegeten van de wetenschap achter door mensen veroorzaakte klimaatopwarming en zaait daardoor twijfel.

Helaas is de typische stijl van documentaires in het algemeen — indrukwekkende beelden, voice-overs, animatie, dramatische filmmuziek — een effectieve manier om élk soort onderwerp de schijn van nauwkeurigheid en wetenschappelijke onderbouwing te geven. Hele waarheden, halve waarheden en pertinente onwaarheden worden door elkaar gegooid en klinken vervolgens als dé waarheid. Maar mensen zijn, algemeen gesproken, druk, ongeduldig en kortzichtig en als dan zoiets complex als klimaatverandering voorbij komt, dan kijken we liever naar iemand als Palmen die zegt ‘het valt allemaal wel mee mensen, als we maar teruggaan naar het paradijs met zijn allen, gewoon lief zijn voor elkaar en ons empathisch opstellen, dan komt het allemaal goed. Hier is alvast een spade om de topgrond om te woelen’.

Naïef en destructief

Palmen draagt niet bij aan de oplossing maar aan het probleem. Het lijkt alsof hij al het goede met de mensheid en de natuur voor heeft, maar dat is op zijn best naïef en op zijn slechtst destructief. Ik denk overigens niet dat hij de zaak bewust manipuleert. Hij gelooft als een ‘ware gelovige’ vast wat hij zegt en doet. Maar het is niet wetenschappelijk onderbouwd en het houdt die kleine kring van klimaatsceptici vast in de echoputten van hun kleine sociale groepen.

In plaats van elkaar te overladen met websitelinks zou ik graag de inhoudelijke discussie met je willen aangaan, het liefst face-to-face over een kopje koffie of een biertje in de kroeg. Laten we een rationeel discours aangaan over jouw zorgen, mijn inhoudelijke argumenten en over de wetenschap achter klimaatopwarming. Mocht je echter van mening zijn dat wetenschap ook maar een mening is, dan vrees ik dat we het bij deze uitwisseling van goede bedoelingen moeten laten. Hoe dan ook, ik hoor graag weer van je’.

(*) De naam van de documentairemaker heb ik gefingeerd omdat dat niet relevant is voor mijn argumentatie in deze. Er zijn er nog veel meer, maar hun manier van communiceren vertoont grote overeenstemming: bewust of onbewust twijfel zaaien. En wat doen we als we twijfelen? Dan gaan we terug naar dat waar we vertrouwd mee zijn: onze dagelijkse beslommeringen in de eigen veilige, supralokale wereld van de kleine sociale groepen waar we allemaal deel van uitmaken: ons gezin, onze familie, onze vrienden, collega’s en teamgenoten, ons werk, school en onze hobby’s.

De achtergrondinformatie die ik heb gebruikt voor bovenstaande, meer uitgebreide reactie op genoemde documentairemaker was met slechts enkele klikken op het internet te vinden. Je kunt recensies van boeken en documentaires opzoeken, uitvinden wat meer sceptische onderzoekers ervan vinden en gerenommeerde klimaatsites bezoeken om je te verdiepen in de wetenschap erachter klimaatopwarming. Of ga eens op Wikipedia grasduinen, altijd een goed begin. De dame in kwestie had dit blijkbaar niet gedaan. Waarschijnlijk had ze de documentaire als must see weer van iemand anders gekregen en zo circuleert dergelijk materiaal eindeloos rond op de sociale media.

Feiten door de strot duwen

Hoe discussieer je met een klimaatscepticus, een antivaccinist of een samenzweringstheorist? Sociaalpsychologen hebben dit onderzocht en zijn tot de conclusie gekomen dat het geen zin heeft om je tegenstanders feiten ‘door de strot te duwen’. Door ze weg te zetten als ‘klimaatwappies’ ga je voorbij aan wat ze daadwerkelijk voortdrijft in hun geloofsovertuigingen: ze maken zich zorgen. En ze maken zich vooral zorgen om wat heel dicht bij ze staat: de gezondheid van hunzelf en die van hun dierbaren. Want stel dat kinderen wél autistisch kunnen worden van het BMR-vaccin? Stel nou dat je wél op de langere termijn akelige ziektes kunt krijgen van dat Corona-vaccin dat door al die hebzuchtige en opportunistische farmaceutische multinationals in elkaar is gedraaid? Wat als onze kinderen daadwerkelijke met de honderdduizenden tegelijk worden ontvoerd, verkracht en vermoord door satanisten? Dan moeten we daar toch wat aan doen? En ja, dat klopt. Als dat werkelijk zo is, dan hebben ze allemaal gelijk.

De meeste samenzweringstheorieën hebben een kern van waarheid die diep genesteld is in de psyche van de mens. Samen hartstochtelijk in iets geloven creëert een band, een samenhorigheidsgevoel. Of het nou gaat om klagen over het weer of de zorgen om onze kinderen, we delen onze sentimenten binnen onze kleine groepen en daar worden ze gedeeld, versterkt en weer doorgegeven. De hedendaagse sociale media vergroten dat effect door zelflerende algoritmes die ons voortdurend in de richting sturen van extremere versies van onze eigen mening, waardoor we in een echoput vast komen te zitten, terwijl we bestookt worden met advertenties. Welkom in de 21^e eeuw!

Dat betekent dat we in discussies met klimaatsceptici, klimaatontkenners, samenzweringstheoristen en antivaccinisten niet met feiten moeten smijten, maar de zorgen moeten borgen. Waar maakt een antivaccinist zich zorgen over? Over haar kinderen. Adresseer die zorg. Waar maakt een klimaatontkenner zich zorgen over? Over de toekomst van hemzelf en zijn dierbaren. Adresseer die zorg. In theorie klinkt het mooi en ik ondersteun het van harte, maar als je voluit staat te discussiëren met meerdere samenzweringstheoristen tegelijk, dat is het haast onmogelijk om toe te passen. Eén op één werkt het ongetwijfeld veel beter, maar dan nóg vergt het een engelengeduld en loop je voortdurend het risico dat je gesprekspartner nattigheid voelt en zich uit de voeten maakt. Je kunt ze nu eenmaal niet op een stoel vastbinden en de wetenschappelijke waarheid met een pollepel tot in de lever doorduwen (alhoewel ik me regelmatig met die gedachte vermaak, als het een échte klassieke, extreem onwetende, verbaal agressieve en doofstomme klimaatontkenner betreft – je moet toch wat).

Toch denk ik dat we het moeten blijven proberen. Het zijn geen ‘slechte’, ‘domme’ of ‘achterlijke’ mensen (uitzonderingen daargelaten); het zijn vooral uiterst bezorgde soortgenoten die afgeleid zijn van de werkelijke problemen die ons bedreigen. Het kan helemaal geen kwaad om ze op slinkse wijze – door hun zorgen te borgen – weer bij de feiten te krijgen. Doe je ook mee?

Geschrapt hoofdstuk 1-DMG-1

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

De journalistiek biedt een rechtvaardiging van het eigen bestaan door het grootste darwiniaanse principe van het overleven van het vulgairste.
Oscar Wilde

Literatuur wordt tweemaal gelezen, journalistiek slechts eenmaal.
Cyril Connolly

Ik sprak eens voor een congregatie van journalisten over hun vakgebied, de rol van de sociale media in het nieuwslandschap en hun eigen rol daarin. De zaal was gevuld met een vijftigtal journalisten en (eind)redactieleden, zowel freelance als in vaste dienst. We hadden een geanimeerde discussie over hoe snel het nieuwslandschap was getransformeerd van traditionele ‘oude media’ naar de hedendaagse ‘nieuwe media’. Dat radio, tv en kranten steeds meer werden weggeduwd door internet, sociale media, podcasts en blogs. Dat de sociale media in een ongekend snel tempo van sociaal naar asociaal waren getransformeerd.

Die laatste opmerking kwam van mij om de knuppel in het hoenderhok te gooien. Er werd wat zenuwachtig op de stoel geschuifeld en ik bespeurde een duidelijk spanningsveld in het aanwezige gezelschap. Want wie of wat bepaalt nu werkelijk de kwaliteit van de nieuwsgaring? De objectieve inhoud of de views, likes en shares? Wat betekent ‘kwaliteitsjournalistiek’ en ‘waarheidsbevinding’ in deze tijden van WhatsApp, Facebook, YouTube, Instagram, TikTok, LinkedIn, Pinterest, Twitter, Snapchat en Tumbler? Ik gaf een paar voorbeelden van nieuwskoppen die veel sensationeler, negatiever en bedreigender klonken dan de feitelijke inhoud van het nieuwsartikel. Dat deze discrepantie vaak pas diep in het artikel werd opgelost. Dat de meeste artikelen uitstekende probleemanalyses waren van actuele, belangrijke nieuwsonderwerpen in de wereld maar dat de oplossing of oplossingsrichting zelden werd meegegeven. En ik gaf voorbeelden van nieuwberichten die uitsluitend negatief, zorgwekkend en beangstigend waren, waarin nog niet eens een oplossingsríchting werd aangegeven, laat staan dat er een concrete oplossing werd uitgewerkt.

If it bleads, it leads

Nu zaten ze ineens allemaal rechtop in de stoel. Want dat was ‘een naïef standpunt’. ‘Problemen oplossen is ‘helemaal niet de taak van de journalistiek’, want die moet alleen maar het probleem definiëren en de oplossing moet dan van de lezer zelf, of van het bedrijfsleven, of van de politiek komen’. Ik vroeg waarom dat zo was. Waarom kan of mag een journalist niet een probleem beschrijven én de mogelijke oplossing aandragen? Wat houdt een (eind)redactie tegen om het artikel positief te laten beginnen, daarna het probleem, de oorzaak en de gevolgen te beschrijven en vervolgens te eindigen met hoopvolle oplossingen of oplossingsrichtingen? Daarop herhaalde het gezelschap de eigen argumentatie nog maar eens, riep er iemand van achter uit de zaal ‘If it bleads, it leads!’. Dat leverde gelach en geknik op.

Uiteindelijk stak iemand zijn vinger op. Hij had tijdens de discussie de hele tijd met zijn armen over elkaar driftig ‘nee’ zitten schudden en boos naar beneden zitten kijken. Deze freelance journalist  had zich tot nu toe niet in de discussie gemengd en ik stond op het punt om hem te vragen wat er scheelde, maar hij was me voor. Hij keek op en zei, niet zozeer tegen mij maar tegen het aanwezige gezelschap: ‘Er bestaat ook nog zoiets als constructive journalism, mensen!’  Er werd omgekeken, ik zag hier en daar wat ogen boven in de oogkassen verdwijnen, maar ik zag ook instemmend geknik. Was er een zwijgende meerderheid in de zaal die het eigen vakgebied onder druk zag staan van de ‘dappere nieuwe wereld’ van views, likes, shares, clickbaits en virals? Je kunt je voorstellen dat de discussie toen pas écht goed op gang kwam.

We spraken uitgebreid over de houding van journalist versus eindredactie (‘wat je ook schrijft, de eindredactie beslist’) en over de rol van onafhankelijke journalistiek en wat dat betekent als uiteindelijk ‘niemand’ je artikelen leest. Zo’n beetje alle pogingen om ‘goed-nieuws-websites’ op te zetten hebben gefaald wegens een gebrek aan publieke interesse. ‘Goed nieuws verkoopt niet!’ We melken liever de laatste negatieve afwijking van iets of iemand uit, voordat we ‘mogelijkerwijs misschien een keertje’ gaan kijken naar positieve, hoopvolle en meer constructieve oplossingen van het probleem. En als we het probleem niet kunnen oplossen, leggen we ons er niet met aanvaarding en berusting bij neer, maar blijven we erover klagen. En toen waren we plotseling aan het einde van de workshop gekomen, weliswaar zonder oplossing, maar hopelijk met een paar uitgestrooide zaadjes, die in de nabije toekomst wellicht nog eens op vruchtbare grond terecht zouden komen. Wie zou het zeggen?

Constructieve journalistiek

En ja, het klopt, er bestaat zoiets als constructieve journalistiek. Zoek het maar eens op en onderzoek je eigen gevoelens daarover. Want als er zoiets bestaat als constructieve journalistiek dan bestaat er ook een tegenpool: deconstructieve journalistiek. En dan ben ik geneigd om te zeggen dat de hedendaagse, door sociale media gedreven, negatief ingestelde sensatiejournalistiek beter destructieve journalistiek genoemd kan worden. Want de roep om aandacht overschreeuwt de kwaliteit van de inhoud. We worden sowieso al voortdurend overspoeld door nieuwe kennis en informatie en we zijn druk met ons werk en ons privéleven.  Dat forceert ons om steeds korter te schrijven, vooraf aan te geven hoeveel leestijd het artikel vergt (‘twee minuten’) en het dwingt ons met sensationele koppen en dramatische plaatjes de lezer te verleiden er meteen in te duiken (‘Catastrofaal busongeluk met 27 doden in Zuid-China. Klik hier voor de beelden van het uitgebrande wrak’).

Maar als de kop en de eerste alinea alleen maar ongenuanceerde rampspoed dicteren en de nuancering pas verderop te vinden is, dan zal de ongeduldige, door informatie overspoelde lezer allang zijn doorgeklikt naar de volgende nieuwsverleiding. Dat cumulatieve proces resulteert in een hoofd vol negativiteit, dat hoofdschuddend wordt gedeeld met andere sociale groepsprimaten (‘Heb je het al gezien? Het is een schandaal!’), die het vervolgens weer verder verspreiden. Het wordt een waarheid en werkelijkheid in zichzelf: ‘De wereld is verloren, we gaan eraan, red jezelf!’ Maar das Gesamtergebnis van dit proces is dat we worden afgeleid van het werkelijke probleem. Er is zóveel negatief nieuws overal dat we ons terugtrekken in onze kleine groepen van gezin, familie, vrienden, collega’s en teamgenoten en terugvallen op onze dagelijkse, supralokale beslommeringen.

Destructieve journalistiek

Op het moment van schrijven (zomer 2021) krijgt ‘constructieve journalistiek’ in Google iets meer dan 12 miljoen hits. ‘Constructive journalism’ scoort er 14,5 miljoen. En wat scoren de tegenpolen? ‘Deconstructieve journalistiek’  scoort nul hits en google zegt ‘bedoel je soms constructieve journalistiek?’ ‘Deconstructie’, een samentrekking van ‘destructie’ en ‘constructie’ blijkt vervolgens een kernbegrip uit de filosofie te zijn. Het wordt omschreven als ‘kritisch analytisch onderzoek dat halverwege de 20e eeuw is ontstaan en is gericht op het aan het licht brengen van onbetwiste veronderstellingen en interne tegenstrijdigheden in filosofisch en literair taalgebruik’. Wie weet wat het zou opleveren als we het principe van deconstructie zouden toepassen op de hedendaagse journalistiek. En ‘destructieve journalistiek’ dan? Bijna 12 miljoen hits op het woord ‘destructief’ maar geen enkele op de combinatie ‘destructieve journalistiek’ Uitstekend. Altijd goed om een niche markt te vinden met een begrip dat nog niet bestaat. Laat ik hem hieronder voor je definiëren. Ga er maar even voor zitten.

Destructieve journalistiek is een bestaand domein binnen de journalistiek, dat met de opkomst van internet en sociale media verankerd is geraakt in de negatief-kritische en vernielzuchtige manier waarop het nieuws in de 21^e eeuw wordt verzameld en gepubliceerd. Het betreft het gebied van communicatie, dat is gebaseerd op het rapporteren van probleemgericht nieuws, in plaats van te focussen op de positieve en op oplossingen gebaseerde verhalen. 

Het idee achter destructieve journalistiek is om verhalen minder context te geven en de consument van het nieuws minder intelligent te maken. Door minder achtergrond te geven en alleen te melden wat er slecht gaat, zijn mensen minder goed in staat een realistisch beeld van de wereld te creëren. In plaats van een oplossingsgerichte manier van werken te kiezen speelt de journalist die destructieve journalistiek bedrijft alleen maar in op de meer primitieve gevoelens van de lezer – zorg, angst, ongerustheid, irritatie, boosheid, paranoia – en wordt de consument afgeleid van het werkelijke probleem (als dat er al is), zodat deze niet meer weet wat het met de informatie kan doen en alleen maar twijfelt over wat voor acties kunnen worden ondernomen op de kwestie (behalve dan het verspreiden van de eigen zorg, angst, ongerustheid, irritatie, boosheid en paranoia).

De destructieve journalist geeft zijn of haar mening weer en geeft daar alleen maar problemen bij en probeert de samenleving van desinformatie te voorzien die afleidt van mogelijke oplossingsrichtingen. Aanhangers van destructieve journalistiek zeggen dat je als journalist een enorme impact hebt op de manier waarop mensen denken, door de manier waarop je het nieuws construeert. Destructieve journalisten hoeven zich niet bewust te zijn van waarheid of werkelijkheid en dragen geen verantwoordelijkheid voor de zorgvuldigheid waarmee ze hun verhalen construeren. Ze denken dat andere journalisten, die op een zeer positief-kritische en wetenschappelijk onderbouwde manier het nieuws brengen, vergeten dat ze door alleen maar naar de positieve, hoopvolle kant van het nieuws te kijken, ze de samenleving misleiden en in valse hoop achterlaten. Het wordt niet als ‘reëel’ gezien.

Destructieve journalistiek is bedoeld om een ​​positiviteitsbias te vermijden en bevat bevindingen uit persoonlijke meningen van populisten, schijnwetenschappers, charlatans en bedriegers, bedoeld om de grondvesten van onafhankelijke journalistiek aan te tasten. Daarom wil destructieve journalistiek, in plaats van te rapporteren over harmonieuze oplossingen, een exclusief negatief beeld schetsen van de problemen die zich in de wereld voordoen. Het is niet bedoeld om de oorzaken van problemen aan het licht te brengen, maar een beroep te doen op de onderbuikgevoelens van mensen door te rapporteren over speculatieve meningen, slecht onderbouwde ideeën, samenzweringstheorieën en negatieve ontwikkelingen om de samenleving te verschuiven naar meer partijdige en vergankelijke paden. 

Destructieve journalistiek wil uitdrukken dat daadwerkelijke, constructieve en positieve verandering doorvoeren effectief onmogelijk is is en benadrukt de rol die elk lid van de samenleving speelt om deze boodschap door te geven. Bovendien streeft destructieve journalistiek ernaar om de ethische code van de journalistiek te verzwakken, door de vervorming van informatie aan te moedigen, door een steeds ​​minder reëel beeld van de wereld te geven. Destructieve journalistiek probeert een beangstigend verhaal te creëren, dat niet feitelijk correct hoeft te zijn en waarbij de bijbehorende statistieken naar hartenlust mogen worden gemanipuleerd en verstoord.

Ik heb hier schaamteloos de definitie van constructive journalism van de Engelse Wikipedia-site gehaald, vertaald in het Nederlands en negatief gespiegeld. Maar wat voor gevoel kreeg je toen je dit las? En dergelijke definitie van nieuwsvergaring zou zonder aarzeling door een dictator of despoot worden omarmd en als gebruikersinstructie naar de Minister van Propaganda zijn gestuurd. Je mag er overigens iedere gradatie aan overdrijving aan verbinden die je wilt, maar dan ben ik zeer benieuwd naar je voorbeelden van hedendaagse constructieve journalistiek. Je kunt dan zelf bovenstaande tekst ‘terugspiegelen’ of een bezoekje brengen aan Wikipedia natuurlijk. Of kijk eens op Twitter onder de hashtag #constructievejournalistiek.

Laat ik tot slot nog een voorbeeld geven van hoe het gaat en hoe het ook anders kan. Neem nou de volgende kop boven een artikel:

‘Eén op de tien leerlingen in Nederland heeft een leerachterstand’.

Een constructieve journalist zou het zo niet schrijven en een constructieve eindredactie zou er met een rood potlood een dikke streep doorheen zetten, onder het uitroepen van een fel ‘Nee!’ De constructieve journalist zou het zodanig verwoorden dat de eindredactie het niet eens meer zou hoeven te corrigeren:

‘Negen op de tien leerlingen in Nederland hebben géén leerachterstand’.

Dat is wel even andere journalistieke koek. Beiden uitspraken zijn waar maar de tweede beïnvloedt het brein op een totaal andere manier. Want het gaat blijkbaar goed met het onderwijssysteem in Nederland (het zou zelfs nog béter kunnen zijn, als er niet steeds zo op werd bezuinigd) en er blijven hoogstens nog wat aandachtspunten over. Betekent dat dan dat de journalistiek de negatieve afwijkingen van iets of iemand niet meer mag benoemen? Natuurlijk niet. De Fransen zeggen ‘cést le ton qui fait la musique’, wat letterlijk betekent ‘het is de toon die de muziek maakt’, oftewel ‘het is de manier waarop je iets zegt’. Wij allemaal, in onze dagelijkse gesprekken en discussie met anderen, hebben een keuze hoe we ons uitdrukken. Die keuze bepaalt onze eigen gemoedstoestand – je kunt jezelf op heel veel manieren uitstekend in de put praten maar net zo makkelijk opbeuren – maar vooral ook die van een ander.

Drie delen

Een constructieve journalist zou haar artikel in drie delen opleveren. Eerst omschrijft ze hoe goed het onderwijssysteem in Nederland (nog steeds) is, ten opzichte van andere landen en geeft ze aan wat er allemaal goed gaat. Ze benadrukt waar we trots op mogen zijn en dat we een heel eind zijn gekomen. Vervolgens geeft ze aan dat het jammer is dat er in 10 procent van de gevallen nog steeds leerachterstand bestaat en dat dat inderdaad onwenselijk is. Ze benoemt vervolgens de oorzaak en de gevolgen van dat probleem en geeft een aantal voorbeelden. Maar daarna benadrukt ze nog eens dat het in 90 procent van de gevallen blijkbaar wél goed gaat en dat dat hoop geeft voor de toekomst. ‘De laatste loodjes wegen het zwaarst’, zegt ze vervolgens ‘maar er zijn hele goede mogelijkheden om die laatste hordes te nemen’. En vervolgens besluit ze haar artikel met een opsomming van oplossingen en oplossingsrichtingen, wie ze zou moeten uitvoeren en wat er wanneer, door wie, waarom gedaan moet worden om die laatste leerling bij de les te trekken. En dan sluit ze af met een compliment en een grap (dankjewel Raymond van het Groenewoud).

Dat laatste hoeft natuurlijk niet, maar dit klinkt toch een stuk aantrekkelijker dan alleen maar focussen op de laatste negatieve afwijking van een kwestie? Check gerust even je gevoelens als je bovenstaande alinea leest. Wat bekruipt je? Misschien is het goed om ook hier edeen waarom-vraag te stellen. Waarom zouden we dit niet kunnen toepassen bij alles wat we doen? Niet alleen in de journalistiek, maar ook in onze dagelijkse gesprekken en discussies in de wandelgangen, bij de koffiemachine, aan de eettafel en in de kroeg. Niet alleen journalisten en eindredacties zouden die verantwoordelijkheid moeten voelen, maar wij allemaal. Work the problem, people! Anders zijn we allemaal onderdeel van het probleem.

Dus mag het aloude adagium ‘If it bleeds, it leads’ wat mij betreft diep begraven worden. Laten we het vervangen door:

‘If we can patch it up, we will’
‘If it creates hope, it’s dope!’
‘If it’s constructive, it’s positive!’
‘If it seeds solutions, it feeds progress’
‘Don’t just like it, go dó it!’ 

Welke kies jij?

Geschrapt hoofdstuk 5-DHO-2

‘Schrijven is schrappen’, zei Simon Carmiggelt en de man had gelijk. Iedere auteur weet het: zonder het adagium ‘kill your darlings’ ga je het niet redden met je manuscript, hoe mooi je ook vindt dat je alinea’s zijn geschreven en hoe belangrijk je ook denkt dat je boodschap is. Dit artikel is één van die hoofdstukken die tijdens de eindredactieronde van het manuscript van De mens als grens in zijn geheel zijn geschrapt. Ik neem ze één op één over, dus je kunt in de tekst verwijzingen naar eerdere of latere hoofdstukken tegenkomen, gebaseerd op de structuur van het manuscript van dat moment. Toch kun je elk geschrapt hoofdstuk lezen als een zelfstandig artikel. Hopelijk maakt het je nieuwsgierig naar wat er uiteindelijk aan hoofdstukken in het inmiddels gepubliceerde boek is overgebleven.

Met dank en dapper schrappende groet,

Bart Flos

Samenwerken betekent dat je de helft van je tijd bezig bent aan anderen uit te leggen dat hun ideeën dom zijn.
George Walonski

Wij zijn sociale groepsprimaten en we kunnen niet zonder elkaar. Binnen onze sociale groepen delen wij elk sentiment. We staan in constante uitwisseling met onze omgeving en nemen voortdurend kennis en informatie op, die we vervolgens filteren op relevantie, culturele waarden, belangen en interesses. Tegenwoordig betekent dat zóveel informatie dat we lijden aan chronische informatieoverload. We leven samen met familie en gezin, verzamelen vrienden om ons heen en werken samen met collega’s en teamgenoten. De opgenomen kennis en informatie resoneert binnen onze kleine groepen en het bijbehorende sentiment wordt opgekweekt, versterkt en doorgegeven. Over het algemeen hebben we het niet zo op met buitenstaanders en we zijn angstig over wat we niet begrijpen. Dat resulteert in gedrag dat als gesloten kan worden geclassificeerd, zeker als het negatief-kritisch gedrag betreft. Klagende kleine groepen lijken weliswaar hermetisch gesloten te zijn, maar schijn bedriegt. Bij die constante uitwisseling van informatie wordt een ingenieus selectief sociaal membraan toegepast. Ik kom daar nog op terug.

In totaal zijn we inmiddels met bijna acht miljard individuen op deze planeet, maar dat getal is abstract groot; we kunnen ons er maar moeilijk iets bij voorstellen. Bijvoorbeeld: als iedere aardbewoner één vierkante meter ter beschikking zou krijgen om op te staan, hoeveel terrein denk je dan dat we zouden bezetten met zijn allen? Waarschijnlijk schat je dat gebied te groot in. Het is namelijk gelijk aan de gezamenlijke oppervlaktes van de provincies Noord-Brabant en Limburg. Alle mensen op de wereld kunnen daar staan en dat zegt tegelijkertijd wat over de grootte van onze planeet.

Acht miljard is een gigantische groep mensen bij elkaar. We zijn op de wereld verdeeld over bijna 200 landen en dat is gemiddeld 40 miljoen mensen per land. Dat is natuurlijk een abstract, statistisch gemiddelde maar 40 miljoen mensen is óók een gigantische groep. Erg grote getallen zijn moeilijk voor ons te bevatten, omdat we als jagers-verzamelaars zijn geëvolueerd in een omgeving met ‘kleine getallen’: lage snelheden, gemiddeld grote objecten, een mondiaal gezien gematigd klimaat, kleine sociale groepen. Bovendien was het in die tijd ook helemaal niet nuttig om je het heelal voor te stellen, of iets heel hoog, heel ver weg of heel snel, of iets ver weg in de toekomst. Er moest die dag voldoende eten, drinken, bescherming en beschutting zijn om de groep in het leven te houden en de voortplanting veilig te stellen. Het hoe, wat en waarom was meer iets voor geesten, goden, duivels en monsters.

Laat je vooral niet imponeren door de schijnbare grootte van al die sociale groepen. Dat is maar schijn. Die acht miljard hedendaagse individuen verschuilen zich nog steeds in kleine groepen van vijf tot vijftien exemplaren Homo sapiens. Dat zijn de soortgenoten die het dichtst bij je staan, waar je het meest intensief mee samenleeft en samenwerkt (Dunbar, 2011). Dat betekent dat de complete wereldbevolking bestaat uit zo’n 800 miljoen kleine groepen, gemiddeld zo’n vier miljoen per land.

Het maakt niet uit hoe groot de groep ‘andere mensen om je heen’ lijkt te zijn – stad, provincie of land dan wel organisatie, onderneming of multinational – ze zijn te herleiden tot overlappende kleine groepen van gezin, familie, vrienden, collega’s en teamgenoten. Het maakt ook niet uit hoe internationaal je bent georiënteerd, hoe globaal je opereert of hoezeer je je een wereldburger in een wereldgemeenschap voelt. De frequentie en intensiviteit van je contact met je medemens, de specifieke sociale en culturele relatie die je ermee hebt en de nabijheid in termen van geografie bepalen wie jij tot je speciale kring van kleine groepen rekent en wie niet. Het verschil wordt alleen maar bepaald door de hoogte van de positie in de menselijke hiërarchie, waarover we nog komen te spreken.

The mother of all fuck-ups

Waarom zouden we überhaupt in groepen zijn gaan leven en werken? Waarom samenwerken en communiceren met zoveel anderen? Alles lijkt er zo nodeloos ingewikkeld van te worden. Met ieder mens meer in een sociale groep neemt het aantal problemen niet lineair, maar exponentieel toe: de mens is the mother of all fuck-ups (Flos, 2014). Als ik een dakkapel op mijn huis wil zetten dan ben ik zó klaar. Paar meter breed, gebroken wit geverfd, paar ramen, dubbel glas en isolatie erin en dan dáárzo in het midden van het dak plaatsen. Zo, klaar! Maar zodra mijn vrouw naast me komt staan en mee naar boven kijkt zegt ze: ‘Ben jij kleurendoof of zo? Wit mag helemaal niet volgens de welzijnscommissie. En ik wil drie ramen en een dakkapel aan beide kanten van het dak en als we dan toch bezig zijn: ik wil ook zonnepanelen’. We zijn pas een groep van twee, we zijn nog niet eens begonnen met de realisatiefase en er is nú al verdeeldheid over de projectspecificaties. Als ik het project alleen had gedaan was ik gisteren al klaar geweest.

Als je erover na gaat denken is er maar bar weinig dat we daadwerkelijk in ons eentje kunnen doen. Zelfs als je je terug wilt trekken in de wildernis, heb je anderen nodig om aan je materiaal te komen, tenzij je helemaal terug wilt gaan naar de eenzame jager-verzamelaar die volledig van de natuur kan leven. De menselijke soort Homo sapiens is er de afgelopen paar honderdduizend jaar al snel ‘achter gekomen’ dat samenwerken goed is voor het overleven van de soort als geheel. Het zal je ongetwijfeld in je eentje lukken om voor je gezin te zorgen en voldoende konijnen te bejagen en daar wortels, vruchten en water bij te verzamelen, met voldoende sprokkelhout om je vuur aan de gang te houden. Als alles goed gaat. Want wat nou als je ziek wordt of je been breekt? Wie helpt je dan? Bovendien, die konijnen zetten per keer weinig zoden aan de dijk, terwijl die mammoeten daarzo honderden kilo’s vlees, huiden en botten tegelijk kunnen opleveren. Maar ja, probeer die maar eens in je eentje aan je speer te rijgen.

Samenwerking, samenwerking, samenwerking

Hoe krijg je zo’n gigantisch beest als de wolharige mammoet onder het mes? Door samenwerking! Maar dat vereist een totaal andere manier van werken dan solo-jagen. Je zult het beest op moeten sporen (team 1), een kuil moeten graven (team 2), de mammoet erin moeten jagen (team 3), het beest met stenen moeten bekogelen en met speren moeten steken (team 4), dan villen, slachten en verwerken (team 5) en vervolgens moet je die tonnen heerlijk vet vlees, de huiden en de botten terug naar de tijdelijke nederzetting verplaatsen (team 6). Dat moet als geheel worden uitgedacht en gepland, de taken moeten worden verdeeld onder leiders en volgers, specialisten en generalisten en dat alles moet ook nog eens in pais en vree worden afgewerkt. Voorwaar geen sinecure.

Je bewust zijn van jezelf, je iets voor kunnen stellen dat er nog niet is, samenwerken, communiceren, organiseren, vooruitplannen, creatief en flexibel zijn in je aanpak en gebruikmaken van allerlei verschillende soorten gereedschap, dáár waren we en zijn we nog steeds goed in. Dát heeft ons groot gemaakt. Door samen te werken in groepen waren we beter beschermd, konden de taken beter worden verdeeld, werd het werk van jou als individu overgenomen als je ziek of incapabel was (en wisten ze dat jij dat ook voor hen zou doen) en was er meer voedsel en water beschikbaar voor iedereen. Dat samen verkleinde de overlevingsrisico’s en vergrootte de kans van ieder individu om een geschikte partner te vinden en zich voort te planten. Evolutie zorgde vervolgens voor de rest.

Die kleine groepen jagers-verzamelaars bestonden uit enkele tientallen individuen die samen een territorium bestierden van maximaal enkele honderden vierkante kilometers. Samen trokken ze van tijdelijke nederzetting naar tijdelijke nederzetting, deelden lief en leed, vertelden elkaar verhalen en roddels bij het kampvuur en maakten tekeningen van wolharige mammoeten, springbokken en gazellen op de wanden van grotten. Er was sprake van natuurlijk, maar ook wisselend leiderschap, van generalisten en specialisten.

Wisselend leiderschap

Iedere jager-verzamelaar was in de basis generiek uitgerust met de capaciteiten die nodig zijn om te overleven en zich voort te planten, maar door natuurlijke variatie was de één wat beter in een specifieke vaardigheid dan de ander. Als er op een dag water gevonden moest worden, dan ging de waterspecialist voorop en volgde iedereen haar aanwijzingen. Als er de volgende dag op konijnen moest worden gejaagd, dan legde de waterspecialist het voorzitterschap neer en ging de konijnenspecialist voorop. En als de dag daarna besteed moest worden aan het vinden van geneeskrachtige kruiden, wortels en vruchten, dan stond er weer iemand anders op om daarin de leiding te nemen. Niemand had daar moeite mee, want het bevorderde de overlevingskansen van de groep als geheel. Die leiderschapssystematiek is de moderne mens toch ergens kwijtgeraakt de afgelopen paar duizend jaar.

Te veel passiviteit en non-conformisme werden niet bepaald gewaardeerd in deze kleine groepen. Iedereen moest zijn aandeel in het werk leveren en oh wee als je voortdurend onder je taken uit probeerde te komen of de hele dag een beetje lag te luieren. Als je stal, gewelddadig of moordzuchtig was je nog slechter af. Dan werd je uit de groep gestoten en in je eentje kon je het dan verder wel schudden. Daarnaast moesten we natuurlijk ook concurreren met andere groepen van jagers-verzamelaars. Er is maar zóveel water en voedsel aanwezig in een bepaald gebied en de territoria overlapten elkaar. Die andere groepen waren een bedreiging voor ons en we moesten ons tegen ze verdedigen. Juist omdat onze eigen kleine groep zo klein en overzichtelijk was, kenden we iedereen bij naam en toenaam. We wisten precies wie ‘wij’ waren en wie ‘de anderen’. Dat moest ook wel, want je moest te allen tijde weten wie je kon vertrouwen. Uitwisseling van leden tussen groepen kwam wel voor, maar dan moest je je eerst bewijzen en het duurde een tijdje voordat je als volledig groepslid werd geaccepteerd.

We zijn als mensen van nature territoriaal en we houden niet zo van vreemdelingen en buitenstaanders. We hebben het al snel over ‘wij’ en ‘zij’. Complete oorlogen zijn uitgevochten over land en bezit, veroorzaakt door haat, nijd, afgunst en fundamentele meningsverschillen (over wie de beste goden heeft bijvoorbeeld). Maar laat je door de schaal niet misleiden. Die animositeit, territorialiteit en onverdraagzaamheid ontstaat overal waar kleine groepen mensen gaan samenwerken, ook in hedendaagse samenwerkingsverbanden. Voor je het weet klinkt het ‘daar hebben ze daarboven geen verstand van’ (magazijn versus kantoor), ‘dat moeten ze daar zelf maar lekker uitzoeken’ (filiaal versus ander filiaal) of ‘ze zouden eens een keer bij ons in de keuken moeten komen kijken’ (vrijwel iedere entiteit over de andere in de supply chain).

Kortom: samenwerken is goed, we worden er beter van. Want die kleine groepen vormen hoe dan ook grote groepen en die zijn in staat tot grootse prestaties. De afgelopen paar honderd jaar is Homo sapiens de absoluut dominante soort op aarde geworden (we heersen daadwerkelijk over de andere dieren, sluiten ze met miljarden tegelijk op, mishandelen ze, slachten ze en eten ze op) en we hebben overal wat in de pap te brokkelen. We zijn landbouw gaan bedrijven, er volgden industriële, wetenschappelijke en digitale revoluties en dat alles leidde tot ongekende innovatie, met steeds meer invloed en impact op de mens, op flora en fauna en op milieu en klimaat. In de eenentwintigste eeuw is alles met iedereen verbonden en zijn we compleet afhankelijk geworden van elkaar en we domineren de wereld (Harari, 2019). We kunnen ons echter serieus afvragen of we wel zo zorgvuldig omgaan met de enige planeet die we hebben. Samenwerken is goed, jazeker, maar het heeft zijn grenzen. Das Gesamtergebnis van ons collectieve handelen toont maar al te pijnlijk aan dat domineren over de wereld niet noodzakelijkerwijs gelijk staat aan het preserveren van die wereld. Maar laat ik niet te ver vooruit lopen.

Exponentiele versnelling

De ontwikkeling van de menselijke soort is de afgelopen paar honderd jaar in een exponentiële versnelling terecht gekomen en die ondergaan we nog steeds. Sinds de industriële revolutie (die liep van 1750 tot 1850) buitelen de ontwikkelingen over elkaar heen en vliegen we van de ene naar de andere technologische en digitale innovatie. Maar ons brein, ons DNA is miljoenen jaren oud. Het kan dat tempo helemaal niet bijhouden. We denken en doen nog steeds als jager-verzamelaars, want zo zijn we geprogrammeerd (Flos, 2015). Evolutie is een tergend langzaam proces en strekt zich uit over miljoenen jaren en tienduizenden generaties, onvoorstelbaar lang. Maar we zijn zó snel zó modern geworden, binnen een tijdbestek van enkele eeuwen, dat ons brein dat niet kan bijhouden; we leiden aan chronische informatieoverload. We kijken verward en angstig om ons heen en reageren zoals een jager-verzamelaar dat zou doen: kortzichtig, zelfzuchtig en eenkennig. We kunnen niet anders.

We denken dat we ons hebben aangepast aan de moderne tijd maar dat is een illusie. We vertonen gedrag alsof we nog steeds aan het jagen en verzamelen zijn en we verschuilen ons nog steeds in onze kleine groepen. Het is een misverstand om te denken dat we geëvolueerd zijn om met complexe technologieën en machinerieën, computers, het internet, smartphones, tablets, sociale media en neushaartrimmers om te gaan. Dat is geen specifiek doel van evolutie. We hebben wél de unieke eigenschap dat we ons uitstekend kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. En daarom bestaan we nog als soort. Onze hersenen, ogen en handen zijn in principe net zo bedreven in het maken en hanteren van een speer, pijl en boog als in het construeren en bedienen van een smartphone, landbouwmachine of spaceshuttle (of een kanon of geweer). Het is maar wat er voorhanden is. Als je een exemplaar van Homo sapiens van, pak hem beet, 50.000 jaar geleden naar het heden zou transporteren, dan zou hij binnen de kortste keren in zijn smartphone verzonken zijn, onder het genot van een lekker kopje cappuccino en een appelbeignet.

In de 21^e eeuw verschuilen we ons nog steeds in onze kleine groepen, want daar voelen we ons veilig en vertrouwd. We gedragen ons nog steeds als jagers-verzamelaars en doen wat nodig is om te overleven en ons voort te planten. Binnen onze kleine groepen delen, versterken en vermenigvuldigen we elk denkbaar sentiment, zowel positief als negatief. Individuen, zowel leiders als volgers, kunnen een hele sterke invloed hebben op de groepsdynamiek en andersom. Het is een constante wisselwerking en het is goed om te begrijpen hoe dat in zijn werk gaat. Want je wordt niet alleen als individu geacht je volwassen te gedragen, ook van groepen mensen verwachten we dat. Groepsgedrag varieert net zo goed van laagvolwassen en pre-puberaal tot professioneel en hoogvolwassen. En alles wat daar tussenin in zit. Laten we maar eens wat verder gaan kijken en ons verdiepen in de invloed van de ‘notoire zware klager’ op de kleine groep en omgekeerd.